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日本の人事部「HRアワード2020」企業人事部門 個人の部 優秀賞 受賞インタビュー: 人が輝き、組織が活性化して、力を発揮し続けるために「人材ファースト」を掲げ、急成長企業のさらなる発展を実現する(日本の人事部)

Riku Nakamura

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日本と米国、裏返しの組織文化から気づいた、グローバルな組織マネジメントの鍵

大変光栄に感じるとともに、とても驚きました。現職の日本M&Aセンターではさまざまな取り組みを進め、それなりに手応えも感じてはいますが、対外的にはまだほとんど発信できていませんから。評価をいただいている取り組みは私一人で行ってきたものではありません。前職のミスミ、現職の日本M&Aセンター、そして「有賀塾」の仲間たちに感謝したいと思います。

――有賀さんは、人事という仕事にどのような思いや姿勢で向き合っていらっしゃいますか。

私自身はまず「経営リーダー」でありたいと思っています。その思いのもとで、たまたま今は人や組織に関わるテーマを担当しているにすぎません。企業としての理念が存在し、それを実現する施策としての戦略があり、その中の一つの要素として人や組織を考えなければならないのだと考えています。

――そう考えるようになった原体験についてお聞かせください。これまでのキャリアの中で、人事としての転機になったのはどのような体験だったのでしょうか。

私は大手鉄鋼メーカーの生産管理からキャリアをスタートしています。そんな私が、どのようにして人や組織に関心を持つようになったのかについてお話ししたいと思います。

日本で6年間の生産管理業務に携わった後、私は28歳で、買収先の米国企業の工場に赴任しました。現場で仕事をしながら気づいたのは、「生産管理やマーケティング、アカウンティングの考え方では日本と米国の間に大きな差はないけれど、人や組織に関する考え方はものすごく違う」ということでした。当時は「日本は年功序列、米国は個人・実力主義」と言われていました。今でも大きな意味では、その傾向に変化はないかもしれません。しかし、実際はそんなに単純な構図ではないのです。

確かに日本のホワイトカラーは年功序列的であり、当時と違うとはいえ、今でもその要素が色濃く残っていると考えられます。「同期」という発想自体が、それを反映したものと言えるでしょう。一方で米国のホワイトカラーは、一部のエリートが若くして登用され、その下に何年も同じ仕事に従事する人たちがいるという状況でした。

ところが、現場のブルーカラーを見ると、まったく違う構図が見えてきました。日本では、年齢を重ねた人であっても、実力がなければ作業長や店長といった現場のリーダーになることはありません。実力主義の要素が極めて色濃いのです。一方、米国のブルーカラーは、特に自動車や鉄鋼といった業界で典型的ですが、強力な労働組合が存在するがゆえにガチガチの年功序列となっています。レイオフの際には勤続年数の短い人から声がかかります。

つまり、組織文化として、日本は「ホワイトカラー:年功序列、ブルーカラー:実力主義」であるのに対して、米国は「ホワイトカラー:実力主義、ブルーカラー:年功序列」になっているのではないかと気がついたわけです。私はこのように、日本と米国でちょうど裏返しの関係になっているという点に、グローバルな組織マネジメントの鍵があるのではないかと感じました。

そのような思いから、働きながら夜学で通い始めたビジネス・スクールでは、組織論や労使関係、リーダーシップといった分野について学び、それ以降、生産管理屋だった私が人事領域に踏み込むようになっていきました。

――同じ景色を見ていても、有賀さんのように本質に目を向けられるかどうかが重要なのだと感じます。事象の裏側にある背景を考えるための秘訣などはありますか。

私の場合は、複雑な時代背景であったことも新たな気づきを得た要因だったと思います。

当時(1987年)は日米の貿易摩擦が激しく、米国ではジャパン・バッシングと呼ばれる日本叩きの風潮がありました。日本製の車が卵をぶつけられるような時代だったのです。しかも私が赴任した場所はデトロイト。米国の製造業の中心地と言える街で、日本人自体が歓迎されていなかったと思います。さらには、日本の鉄鋼メーカーが歴史ある現地の会社を買収したというシチュエーション。現地のベテラン社員からすれば、会社を乗っ取られたという思いがあったかもしれません。

そんな状況だったので、最初は会議にさえ呼んでもらえず、なかなかインサイダーになれなかったのです。私は、「まずは輪の中に入らないといけない」と考えました。情報が得られなければ、工場の改善活動など何も進みませんから。

当時、生産管理の手法やフレームワークは日本に一日の長があると確信していましたが、いきなり私が何かを進言しても受け入れられないのは明白でした。そこで、同僚の米国人に改善アイデアを授け、手柄をあえて彼らに渡す形をとりました。そうして成果が出ると、「こいつは役に立つ」と少しずつ私を評価してくれる人が増え、ようやくインサイダーになれたのです。これはある種の「経営体験」でもありました。

日本にいるときは大組織の中で、一つの工場の特定分野を担当していました。しかし、買収先の米国企業に派遣されたことで、自分は一作業員ではなく全体を見る、つまり経営の一端を担うようになっていきました。現地スタッフとの関係でも、日本人ネットワークの中でも、トップと直にやり取りができる立場にあり、ビジネスを全体でとらえる体験ができました。

現在でも、ある特定部門(特に「エリート」とされる本社の中枢セクションなど)にとどまらず、異質な分野や場所に飛び出していくことは大切だと思います。それも、できれば若いうちに。特に人や組織の領域は、ファイナンスやアカウンティングなどと違って、国が変われば法律も文化も大きく異なります。グローバルに人や組織を考える難しさを実感することで、新たな視点を得られるはずです。

著者: ” — news.yahoo.co.jp

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ふるさとで小康の生活を迎える 写真1枚 国際ニュース:AFPBB News

Riku Nakamura

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【1月19日 People’s Daily】夕方、太湖地域で雨が降り、空気はひんやり、しっとりとしている。

 お客さんを何人か近くの観光スポットまで送った後、宋琪明(Song Qiming)さんは自分の民宿に戻った。皆さんにあいさつをして、携帯電話を取り、次の来客のスケジュールとニーズのマッチングを始めた。

著者: ” — www.afpbb.com

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ハンコは本当に無駄なのか 「コロナ」「押印廃止騒動」で揺れたハンコ職人の本音(橋本愛喜) – 個人 –

Riku Nakamura

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日本には、世界からも認められる繊細で歴史深い文化や伝統技術が数多く存在する。日本人自身にもこうした自文化に誇りを持つ人が多く、ゆえに古くから伝わる技術を国内向けに紹介するテレビ番組も頻繁に放送されている。

そんな中、昨今急速に進む機械化やデジタル化によって存続が危ぶまれているのが、「手作業」という究極のアナログ方法でモノをつくり出す「職人」たちだ。

コロナ禍の中、菅内閣で行政改革担当大臣に就任した河野太郎氏の言動で矢面に立たされた「ハンコ」にも、古い文化を静かに紡いできた職人たちがいる。

騒動後に訪れた日本随一の「ハンコの里」、山梨県「六郷」。

この小さな町で触れたのは、誇りあるはずの自文化に対し、簡単に見切りを付けてしまう世間への「違和感」と、伝統文化存続に対する「本音」だった。

<日本でハンコが栄えた理由>

右半分は「福」の書体を集めたもの。左半分は「寿」。小林さんの父親、故小林雪山氏の手書き(筆者撮影)
右半分は「福」の書体を集めたもの。左半分は「寿」。小林さんの父親、故小林雪山氏の手書き(筆者撮影)

ハンコの歴史は非常に古く、文字が誕生するよりも前の紀元前メソポタミア文明には既に存在していたといわれている。

当時のハンコは、現在のような丸い印面に文字を刻むのではなく、円筒形の側面に絵や幾何学模様を彫り、粘土板に転がしながら押し付けて刻み込むものだった。

その後、シルクロードを渡り世界中に広まったハンコは、欧米で廃れる中、アジアに根付いた。

諸説あるが、その大きな要因が「漢字」の存在だ。

簡単に書けるアルファベットなどの文字と比べ、画数の多い漢字での署名は時間が掛かるため、漢字圏の国で広まるようになったとされている。

中でも特に日本で浸透した理由を、六郷印章業組合の組合長、小林成仁さん(65)はこう話す。

「江戸時代の大名によって積極的に使われていたんです。彼らのサインのことを『花押』と言うんですが、手書きが面倒だからと木を彫って押すようになった。それが『花押印』。書類を証明できるほど権威ある人にしか使われていなかった中、当時のハンコ職人は『御印師』といって、彼ら大名お抱えの存在となり、名字帯刀が許されていたとも言われています」

その後、時代が明治へと移った1873年10月1日、新政府が発令した「太政官布告」によって、一般庶民も自身の姓と実印を持つことが許されるように。同時に印鑑登録の制度が定められると、ハンコは一気に普及が進んでいった。

<戦中戦後の通信販売>

戦中戦後に海外に通信販売されていた時に使われていた封筒とカタログ。封筒には「満州」の文字(筆者撮影)
戦中戦後に海外に通信販売されていた時に使われていた封筒とカタログ。封筒には「満州」の文字(筆者撮影)

山梨県の六郷(市川三郷町)は、そんな歴史深いハンコの聖地として栄えてきた。

江戸時代、当時の岩間村ではもともと足袋(たび)づくりが盛んだったが、明治以降、機械化による大量生産が始まると、岩間足袋は衰退。その後、足袋産業で培った全国への営業力と、近郊にある昇仙峡で取れた水晶を活用して伸びたのが、副産業だった「印鑑づくり」だった。

やがて六郷のハンコは、手彫り印鑑の生産量が日本一となり、六郷のみならず山梨を誇る伝統工芸品に。

第二次世界大戦中や戦後においては、満州や台湾、中国への通信販売も行われ、現地でも広く深く愛された。

最盛期は1980年後半から始まった「バブル期」だという。小林さんは、当時の様子をこう振り返る。

「機械化もデジタル化も今ほど進んでおらず、ほとんどの事務作業が人の手によって行われていた時代。大きいモノ、高価なモノほどよく売れました。この小さな町にある指定郵便局の荷物取扱量は、山梨県の中でも甲府市にある一番大きい中央郵便局に次いで2番目に多かった」

そんなハンコに陰りが差し始めたのが、他でもない「デジタル化の波」だ。

折に触れて沸き立つ「ハンコ不要論」に、これまでも現場の職人たちは色々な思いを巡らせてきた。

が、その中でも「今回の波」は、ひと味もふた味も違った。コロナ禍による経済活動の停滞の煽りをモロに受けている最中、あの河野大臣による「押印廃止」騒動が起きた。

毎年10月1日に行われる供養祭の様子。使用済みのハンコが焚かれて供養される。昨年はコロナの影響で中止になった(市川三郷町商工会提供)
毎年10月1日に行われる供養祭の様子。使用済みのハンコが焚かれて供養される。昨年はコロナの影響で中止になった(市川三郷町商工会提供)

<騒動でハンコに押された「烙印」>

河野行政改革担当相がTwitterで「押印廃止」と彫られたハンコの印影を笑顔ともに投稿したのは、昨年10月末。

コロナ禍によるリモートワークでデジタル化の機運が高まる中、「仕事が早い」と評判高かった河野大臣の一連の言動により、世間からハンコは一気に「無駄の代表格」として世間に晒されるようになった。

山梨県の多くの小学校では、生徒に地場が生んだ伝統工芸品を学ばせるべく、ものづくり体験を兼ねた社会科見学として六郷へ赴き、篆刻を実際に彫らせる。地元の篆刻家たちには、天皇から叙勲を受けた人も多い。

山梨県、ひいては国の守るべき伝統文化。一連の騒動に対し、抗議は六郷印章業組合だけでなく、山梨県の長崎幸太郎知事からも力強い言葉でなされた。

小林さんは一連の騒動をこう話す。

「どんな業界であれ、ああいう軽率な言動によって、下がどれだけ影響を受けるのかをトップには自覚してもらいたい。『脱ハンコ』という言葉がひとり歩きし、ハンコが悪者みたいな報道を多くされましたが、彫る身としては非常に辛かった。リモートワークで見出した日頃の不便や無駄、ストレスの矛先を全てハンコに向けてはいないかと。“無駄な押印”をさせる会社のシステムには不備はなかったのかと」

コロナで経済活動が停滞。第二波を越え、少し盛り返してきたかと思った矢先に起きた騒動。

その後、資料館に見学に来た人の中には、「ハンコってなくなっちゃうんだって?」という言葉を残して去っていった人もいたという。

風評被害により仕事が激減し、毎年卒業生に記念として贈っていた高校からの依頼がゼロになったという事例もある。

「東日本大震災の時、原発事故で起きた農産物に対する風評被害を『大変だな』と他人事のように聞いてましたが、今回のことでそれを実感しました。あ、風評被害ってこういうことなんだと」

<「跡を継いでほしい」は言えない>

小林さん自身もハンコ職人だ。町の資料館から小林さんの工房へ移動し、筆者も名刺印を1顆つくってもらった。※顆【か】はハンコの単位

「カメラのピントが合わないな…」と筆者がひとりごちると、作業の手を止めることなく小林さんがこうつぶやいた。

「目のピントも合わんのですよ」

今回取材に応じてくれた小林成仁さん(65)。父から継いだ「対岳堂印房」のハンコ職人だ(筆者撮影)
今回取材に応じてくれた小林成仁さん(65)。父から継いだ「対岳堂印房」のハンコ職人だ(筆者撮影)

職人の生命線は、技術力でも体力でもない。「視力」だ。

同じく金型研磨の職人をしていた筆者の父親も、腰は痛みをごまかしながら使ってきたが、やはり視力の衰えだけには逆らえなかった。

「目が悪くなった職人はなかなか量をつくれなくなる。辞めてもいいんだけど、他にやることなくてね(笑)職人は死ぬまでが職人なんですよ。このご時世、そこまで仕事があるかっていう問題ですけどね」

小林さんは大学卒業後、篆刻家の父親に師事。その他にもう1人の篆刻家(二葉一成氏)と書道家の師匠がいる。

「ハンコの彫り方を手取り足取り教えてもらったことは一切ないです。職人は大体そうですけど、『そこ座って見てろ』と」

不思議なもので、どの業界の職人も一人前になるのに必要な年数は「10年」という。ハンコの世界では「彫る」技術だけでなく「漢字」に対する知識も必要になる。工房には中国に行くたびに買ってきたという大量の漢字辞書が所狭しと並べられていた。

バブルの頃には、この小さな町に100人ほどの職人がいた。現在町に残っている職人は20人ほど。一番若い職人でも50代だとう。

小林さんには息子さんがいる。

――跡を継いでほしいとは言わなかったんですか――

「言わなかった。息子が高校卒業する時に『やろうか』と言ってきたんで、『やりたいことないのか』と聞いたら『ないこともない』と。だから『好きなことやれ』って言ったんです。『おじいさんの代からある対岳堂(小林さんの工房)の名前がなくなっちゃうよ』って言われたが、『そんなこといいんだぞ』と。対岳堂という名のハンコ屋をやってたことを自分の誇りとして持ち、胸張って生きればそれでいい」

その後に続いた言葉が胸に刺さる。

「ハンコの見通しが良くないからね」

小林さんの本音が詰まったひと言。継いでほしくても「継いでくれ」とは言えない。それがハンコ職人たちの現状なのだ。

「今の仕事をやめてハンコをやりたいという人がいたとしても、この状況では『じゃあ弟子にしてやる』とは言えないですよ。この仕事がしっかり残るのか。師匠には弟子を食べさせる責任があるから」

跡継ぎがいない、継がせる環境がないことで、これまで多くの伝統技術が失われてきた。一度途切れた技術を完全に蘇らせるのは非常に難しい。

世間からは、「世界が認める日本の伝統文化ならば外国人向けにつくればいい」、「存在価値を芸術や趣味モノに見出せばいい」という声も聞こえてくるが、「技を残す」というのは、それほど単純なものではない。

文化として自国から評価され、必要とされなければ、現場では「次」が育てられない。現在の「脱ハンコ」の風潮では、たとえ下の代が「継ぐ」と手を上げ、自身も継いでほしいと思っていたとしても、やはり「よしやれ」と迎えてやることができないのだ。

筆者の名前の1文字「愛」を彫ってもらった。6mm角の印面に5本の横棒を入れる、まさに職人業だが、小林さんは「一(はじめ)」さんなどの名前のほうがバランスを取らねばならずむしろ難しいという
筆者の名前の1文字「愛」を彫ってもらった。6mm角の印面に5本の横棒を入れる、まさに職人業だが、小林さんは「一(はじめ)」さんなどの名前のほうがバランスを取らねばならずむしろ難しいという

<事務用品でも芸術品でもない>

ここまでハンコに対する議論が深まるのは、ハンコが実用品でありながら、伝統工芸品でもあるという点にある。

日常生活で頻繁に押印を求められるがゆえに大量生産され、世間からは100円ショップでも買える「事務用品」「文房具」として見なされるようになったが、現在「無駄」と言われている押印のほとんどが、この「大量生産のハンコ」によってなされている。

また、世間からは「芸術品」とも見られがちだが、実用品の生産という観点からすると、ハンコそのものは「芸術品」でもない。

小林さんの師匠、二葉一成氏がよく口にしていた言葉がある。職人の世界にいた身としては、心が震えるひと言だ。

「難しい作業を簡単にやってみせるのが職人。簡単なものを難しそうにやるのが芸術家」

「外国人や趣味のためのハンコ」だけに存在意義を見出せない理由は、この違いにある。

「脱ハンコ」が論じられる際、押印の「煩わしさ」や「手間」が指摘されるが、そもそもハンコという存在はその「煩わしさ」が必要だからこそ存在するのではなかったか。

無論、現在書類に求められる「ハンコ枠」には既述通り無駄も多く存在する。が、押印そのものの「煩わしさ」を「無駄」と直結させるのはあまりに浅薄だ。かく言う筆者も、ハンコが手元になく押印できない間に冷静になり、決断を思いとどまったことが過去にある。

デジタル化で効率を上げることはもちろん悪いことではない。実際、小林さんも「僕たちはデジタル化を反対しているとは1度も言っていない。ハンコをなくさないとデジタル化できないのか、ともに歩む道はないのかと言い続けているんです」と語っている。

「わざわざ出社してまで押さなくてもいいハンコ」は、ハンコが悪いのではなく、そのハンコ枠を作った会社や業界の判断に問題があるはずだ。

自文化に誇りを持ち、「手間ひま」を大事にする日本人が、非効率だという理由で歴史あるハンコを全否定するのは、あまりにも悲しい。

今回の「無駄な押印の廃止」の流れによって、歴史を背負った押印の「重み」を再認識し、むしろハンコの存在が見直される機会になればいいと心から思う。

六郷印章資料館https://www.rokugoinsho.com/%E5%8D%B0%E7%AB%A0%E8%B3%87%E6%96%99%E9%A4%A8

 

 

 

※ブルーカラーの皆様へ

現在、お話を聞かせてくださる方、現場取材をさせてくださる方を随時募集しています。

個人・企業問いません。世間に届けたい現場の声などありましたら、TwitterのDMまたは[email protected]までご連絡ください。



著者: ” — news.yahoo.co.jp

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ハースF1でデビューのニキータ・マゼピン 「ミック・シューマッハを倒すことが主な仕事」 【 F1-Gate.com 】

Riku Nakamura

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ハースF1でデビューのニキータ・マゼピン 「ミック・シューマッハを倒すことが主な仕事」

ハースF1チームでデビューを果たすニキータ・マゼピンは、チームメイトのミック・シューマッハを倒すことが主な仕事だと語る。

Instagramに投稿した女性の胸を触ろうとした動画が炎上して追放の声も挙がったニキータ・マゼピンだが、ハースF1チームは予定通り、2021年のF1世界選手権でマゼピンをデビューさせることにコミットしている。

ハースF1チームは、F2チャンピオンのミック・シューマッハとニキータ・マゼピンというオールルーキーのラインナップを起用。

ニキータ・マゼピンは、今年が“一発勝負”のチャンスだと信じており、ミック・シューマッハを倒すことに焦点を当てていると語る。

「F1は入ることはほぼ一発勝負だと思っている。僕としては、どうなるかなんて決して考慮しなかった」とニキータ・マゼピンは GPFans に語った。

「機会が訪れた。僕たちはそれを受けることに決めた。ギュンター(シュタイナー/チーム代表)が何を言ったかに関係なく、僕の仕事はいつものようにチームメイトを凌ぐことであり、できる限りベストを尽くすことだ」

「だから、僕の肩にはまだプレッシャーが圧し掛かっている。僕はF1の準備ができていると信じているし、まずじゃそれをチームに見せたいと思っている」

ニキー・マゼピンのF2での最終シーズンは、2勝と4回の表彰台を獲得する力強いシーズンだったが最初のシーズンで非常に苦労した。それはF3でも同じだった。

そのため、ニキータ・マゼピンは、ルーキーシーズンが弱いという評判を築いた。しかし、外的要因も部分的に原因であり、2021年にはこの傾向に終止符を打つことを望んでいるとマゼピンは語る。

「当然ながら、レーシングドライバーである僕の目標、すべての人の目標は、可能な限り最高のレベルでパフォーマンスを発揮することだけど、残念ながら、常にうまくいくとは限らない」とニキータ・マゼピンは付け加えた。

「間違いなくそれは僕のアプローチではないけど、総合的に見て、F3でレースをして、GP3に進んでレースをすることは、複数の人が関わっているスポーツだ。

「だから、僕に関して、結果が少し遅れて出てきた理由は、キャリアを通してすべてをまとめることができなかったためだ。チーム、僕、そして、セットアップがすぐに提供できるという意味でね。もっと時間が必要だった」

「F1ではこれが変わることを願っている」

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カテゴリー: F1 / ニキータ・マゼピン / ハース



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日本IBM傘下社長が語る、子育てと仕事でモヤモヤしたらすべき、たった一つのこと |

Riku Nakamura

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日本アイ・ビー・エムデジタルサービス社長、井上裕美氏。2020年に抜擢された井上氏は、子育てと仕事をどうバランスしてきたのか。

不安なニュースが続く中でも、意思を持って新たな時代を切り拓くミレニアル世代のビジョナリーたち。「サステナビリティビジネス」「テクノロジー×ビジネス」「カルチャー×ビジネス」「ダイバーシティ&インクルージョン」の4分野の挑戦者に、その思いを聞く。

第4回は、「日本アイ・ビー・エムデジタルサービス」社長、井上裕美氏。


大企業の女性トップはまだ少ない日本で、2020年、日本アイ・ビー・エム傘下で新たな若手女性社長が誕生した。同年7月、日本アイ・ビー・エムの子会社3社が合併して生まれた新会社「日本アイ・ビー・エムデジタルサービス」社長に就任した、井上裕美氏(40)だ。

井上氏は、2003年に日本アイ・ビー・エムに入社。主に官公庁を担当し、システム開発のプロジェクト全体の管理を行うプロジェクト・マネジャーとして成果を上げてきた。在職中に2人の子どもを出産し、現在は小学生と保育園児の2人の子どもを育てている。

育児をしながら30代で大企業の幹部に抜擢されたリーダーは、どのように出産・育児に伴うキャリアの壁を乗り越え、現在のポジションにたどり着いたのだろうか。

失敗したら改善するの繰り返し

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20代で日本アイ・ビー・エムのプロジェクト・マネージャーを任された。指揮者のような大役を「楽しんだ」と振り返る。

Getty Images/David Ramos

「プロジェクト・マネジャーの役割とは、オーケストラの指揮者のようなものです」

井上氏はそう、日本アイ・ビー・エムで自身が務めてきた仕事を形容する。

官公庁のプロジェクトへの参加は、入社前からの本人たっての希望だった。

「国の基盤を支える仕事を通じて、社会に貢献したい思いが強かったんです」と、当時の心境を語る。

一秒たりとも止めることの許されない国の基幹系システムの開発。そのプロジェクト・マネジャーの役割とは、プロジェクトの予算や人員、スケジュールを管理し、進行中に発生した問題への対応や、クライアントとの交渉において先頭に立つものだ。

20代で大役を任され、さぞかし苦しんだのではと思いきや、本人の口調は思いのほか軽やかだ。

「お客様やチームメンバーと一体となって何かを成し遂げるのは、心底好きなタイプだと思います。ただ、最初から全てが上手くできたわけではありません。『失敗したら改善する』を繰り返してきた結果、自ずと変化への対応力が生まれ、プロジェクトの進捗に合わせて自分の立ち位置を変える柔軟なマネジメントスタイルが磨かれたのだと思います」

いかに安定的に事業継続を支えられるかは、もちろん大事。しかし、それだけではなく、最先端の技術を導入するなどして、デジタル変革の波にも乗っていかなくてはならない。

環境変化の激しい中、どのように基幹システムを適応させていくのか。井上氏は背負うものの大きさに音を上げることなく、提案や話し合いを重ねながら、プロジェクトの指揮を取り続けてきた。

「確かに、社会を安定的に支えるという重責はあったと思います。でも、そうした経験を20代の頃からさせてもらえたことが、今に直結しています」

社会に対する責任を全うするためには、誰がどんなロールで、どんな音を奏でれば良いのか。

「指揮者」として演奏全体をまとめるような仕事を心から楽しんできたと、井上氏は自身の20代を振り返った。

出産・育児に伴うリスクを考えすぎ不安に。

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プライベートな出産と育児に対する不安は強く、考えすぎてパンクしそうに。自らヘルプを出し、周囲が手を差し伸べてくれた。

Shutterstock/ kai keisuke

そんな井上氏のターニングポイントは、20代終盤。初めての妊娠を経験したときだ。

つわりは想像以上に激しく、眠気が容赦なく襲ってくる。今まで通り全力で仕事がしたいのに、体がついてこない。

そんな状況になって、井上氏の中に、まだ経験したことのない出産と育児に対する不安がもくもくと膨れ上がってきた。

「このまま仕事にまい進する生活を続けていいのだろうかと、自問自答していました。さらに、『こういうことが起きるんじゃないか』と、いろんなリスクを考えすぎて、頭がいっぱいになってしまっていたんです。育児をしながら働く自分は快く思われないのではないか、メンバーやお客様との関係性が変わってしまうのではないか、母親としての務めを十分に果たせるのだろうか……というように」

これは、自分一人で答えを出せそうにない。そう感じた井上氏は、モヤモヤした心境を当時のメンターに打ち明けた。現日本アイ・ビー・エム社長の山口明夫氏だ。

すると山口氏は、すでに育児をしながら働いた経験のある社員を次々と紹介してくれたという。モヤモヤした心境を打ち明けると、「井上さんが考えているほどの問題は起きないよ」と言い、優しく肩を叩いてくれた。

「話を聞いてもらううちに、私はリスクを前もって考えすぎて、不安要素を自分の中でどんどん大きくしていたんだなとわかりました。モヤモヤの原因となっているトゲを、頭から一個ずつ抜いていただいたような感覚でしたね」

リスク管理自体は、プロジェクトマネジメントの道を歩んできた井上氏の得意とする分野だ。しかし、「出産・育児」という初めてのプロジェクトに対しては、なかなか整理がつけられなかったのだという。

「リスクに対してはこう対応すればいいと、頭ではわかっているはずなのに、いざプライベートな育児となると、そんなに簡単に優先順位をつけられなかったんです。先に出産や育児を経験した先輩に相談しなければ、いつまでも答えは見つけられなかったと思います」

「最終的にはスッキリした状態で出産に臨めた」と話す井上氏。必要なタイミングで自らヘルプを出し、周囲がそれに応えて手を差し伸べたからこそ、前向きに次のステージに進むことができた。

「こうあるべき」は思い込みだった

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リーダーとしてむしろ求められていたのは「肝心なことを決断したり、大事なトピックを一緒に検討したりすること」。

第一子出産後に復帰をし、その後まもなくして部門リーダーに就任すると、今度は自分が周囲にどう見られているかを気にしすぎてしまったという。

「私はずっと、リーダーが最初から最後まで現場にいることが、プロジェクトにとって大事なポイントだと思っていました。復帰後もそれを実践し続けたかったのですが、早く帰らないといけないし、子どもが病気になって出社できなくなる場合もある。会議にはリモートで参加していましたが、自分だけその場にいなくて、本当にリーダーとして成立しているんだろうかと悩んでしまいました」

モヤモヤする状況を脱せた背景には、井上氏が日頃から築いてきた周囲との関係性があった。官公庁の担当者などの顧客やメンバーとざっくばらんに会話し、自分に対するフィードバックを直接もらうよう心掛けていたのだ。

「普段の関係性を活かして、『育児しながらリーダーを努めている今の自分ってどうですか?』と聞いてみたんです。すると、自分が思っていたほど、その場にいることが重要だとは思われていませんでした。むしろ求められていたのは、肝心なことを決断したり、大事なトピックを一緒に検討したりすること。『自分はこうあるべきなんじゃないか』という思い込みと、周囲からの期待値の差に気づけたのは大きかったです」

もらったフィードバックの中でも、特に井上氏を驚かせ、自信を与えたのは、ある顧客がかけてくれたこの言葉だった。

「『お母さんになってからの井上さんの方がすごくいいよ』と言ってくださったんです。育児を通じて、自分の思い通りにはならない子どもと接することで、自然と相手の立場に立った発言や行動が増えたのだと捉えています。私自身は、お客様とお会いできる時間が減って申し訳ないと感じていたのに、そんな風に見てくださっていたとは意外でした。自分一人では全く気づけない観点でしたね」

バイアスが機会ロスを生んでいる

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「アンコンシャスバイアスは、会社と自分自身、双方にある」。自らアクションを取ることで機会ロスを防げるのでは、と話す。

Shutterstock/aijiro

そして2020年7月、井上氏は当時39歳にして、日本アイ・ビー・エム傘下のグループ子会社のトップに就任した。子育てをしながらキャリアアップを続け、今回の大抜擢に至ったのは、「自分のやりたいことを常に発信してきたから」だと井上氏。

「多くの人には『子どもを産んだばかりの母親には、機会を与えすぎないほうがいいんじゃないか』というアンコンシャスバイアス(無意識の偏見)があると思います。もちろん、そうした対応を望む方もいらっしゃるとは思いますが、私はそれによって、自分の見えないところで機会ロスが生まれるのが嫌でした」

所属しているコミュニティや上司に対して「こんな挑戦がしたいので、機会があればぜひ声をかけてください。出産した後も、そのマインドは変わっていません」と、常に発信し続けていたと言う井上氏。

「だからこそ、今回の配置(事業会社トップ就任)につながったと考えています」

せっかくやりたいことがあっても、それを発信しなければ、誰もが無意識に抱えるバイアスに絡めとられてしまう──。

「アンコンシャスバイアスは、会社と自分自身、双方にある」と、井上氏は語る。見えない機会ロスを回避するためには、自分からアクションすることが何より重要なのだ。

モヤモヤを抱えた時に、すべきこと

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自分のモヤモヤを打ち明けられる人脈を確保することが出産・育児を乗り越える環境を作る。

撮影:今村拓馬

その上で、大企業の環境はプラスに働くと言える。会社の規模が大きければ、それだけさまざまな人にアクセスできる。

グローバル企業であればなおさらだ。井上氏自身も、一人ではなく複数の社員に相談できたことが、出産・育児を乗り越える突破口となった。大企業で働いている女性は、その環境を活かさない手はないだろう。

仮に、大企業勤務ではなかったとしても、自分のやりたいことや悩みを打ち明けられる環境を確保したり、フィードバックをもらえる関係性を築くことは、同じように肝心と言える。

今は、出産を迎える社員にアドバイスする立場になった井上氏。出産・育児を前にキャリアに悩みを抱える女性に対して、次のように付け加えた。

「自分がモヤモヤを抱えたとき、それを周囲に打ち明けられるかどうかで、人とつながれるかどうかの違いが生まれます。リモートの環境では対面よりも話しづらくなっているかもしれませんが、相談するきっかけは自分から探していかなくてはなりません。

ぜひたくさんの人とつながって、出産や育児に伴う悩みを乗り越えてほしいと思います」

(文・一本麻衣


井上裕美:日本アイ・ビー・エム デジタルサービス 代表取締役社長 / 日本アイ・ビー・エム 執行役員。2003 年日本 IBM 入社。官公庁のシステム開発エンジニアやPMなどを経て、2011 年官公庁デリバリー部長に就任。2020 年日 IBM グローバル・ビジネス・サービスのガバメント・インダストリー理事に就任、同年 7月 1日より新会社設立に伴い、現職に就任。社内の技術者コミュニティの事務局長やリーダーとして、若手育成や女性の技術者育成にも携わる。保育園児と小学生の姉妹の母でもある。

※井上裕美氏は、注目の人物を表彰するBusiness Insider Japanのアワード「BEYOND MILLENNIALS 2021」ファイナリストにノミネートされています

著者: ” — www.businessinsider.jp

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仕事のニュース

お金配らないおじさん 散髪していないで早く給付金を配ってください 内閣支持率下がると給付金出る!?(藤田孝典) – 個人

Riku Nakamura

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お金配らないおじさんは早くお金を配る仕事をしてほしい

1月11日より、生活困窮者の生活苦、苦しさの訴えを背景に、Yahoo!ニュース読者の皆さんと一緒に、著者は再度の特別定額給付金支給を求める社会運動、ソーシャルアクションを展開している。

オンラインでは署名キャンペーンを実施しており、これらの呼びかけを行うことは初めてのことで異例だ。

それほど著者のもとに相談に来られる人々の生活は、逼迫(ひっぱく)の度合いを高めている。引き続き皆様のご協力を賜りたい。

緊急事態宣言発令が拡大しているため2度目の特別定額給付金の一律支給を求めます

関連する記事も大きな反響をいただき、私たちに「お金配れおじさん」と愛称をつけてくださる読者も多い。改めて感謝申し上げたい。

お金配らないおじさん VS お金配れおじさん 2回目の特別定額給付金をめぐる仁義なき戦い

新型コロナ禍で明日への生活不安を抱える人が多いなか、日々の生活費や家計を抑制しようという人が多く、みんな節約に励んでいる。

そのようななか、年末年始はステーキ会食をして、ほぼ毎日「仕事の一部」だと高級ホテルで朝食をとり、昨日は優雅にホテルで散髪をするお金配らないおじさんがいる。

昨日も市民生活の危機のなか、のんびりと優雅に生活あそばされている。

貴族生活を思う存分楽しまれていただきたい。

1月16日 首相動静より

午前8時現在、東京・赤坂の衆院議員宿舎。

 午前10時55分、同議員宿舎発。

 午前10時58分、公邸着。

 午後1時33分、公邸発。

 午後1時37分、自民党本部着。同党国会議員に向けたビデオメッセージ収録。

 午後2時、同所発。

 午後2時4分、公邸着。

 午後2時30分、藤井健志官房副長官補、和泉洋人首相補佐官、吉田学新型コロナウイルス感染症対策推進室長、福島靖正厚生労働省医務技監が入った。同50分、藤井、吉田、福島各氏が出た。同3時1分、和泉氏が出た。

 午後3時40分から同4時26分まで、大木隆生東京慈恵会医科大教授。

 午後5時24分、公邸発。

 午後5時27分、東京・永田町のザ・キャピトルホテル東急着。同ホテル内の「カージュラジャ ティアド」で散髪。

 午後7時15分、同ホテル発。

 午後7時18分、東京・赤坂の衆院議員宿舎着。

 午後10時現在、同議員宿舎。

ご覧のように、前首相同様、生活困窮する市民生活のことなど関心がないのであろう。

お金配らないおじさんには、髪を振り乱してでも、懸命に国政にあたる姿を期待していただけに、ホテルで優雅に散髪などしていることを揶揄(やゆ)せざるを得ない。

その時間があるなら、いかようにでも会見したり、苦しむ市民にメッセージを発したり、お金を配ったりできるだろうが。

さすがにこれらの動向を受けて、内閣支持率も低下を始めた。遅すぎる低下である。

誰が何に期待できようか。

市民生活の危機に接しても、毎日ホテルで遊んでいるお金配らないおじさんを支持する人が未だにいることにも不思議だが、多くの市民はもう期待をしなくなっている

良い傾向だと思う。

内閣支持率は市民生活に直接関係がないが、政治家たちは色々と注目する。

まだ影響力があるマスメディアも支持率低下になれば、原因探究とその報道をせざるを得ない。だからもっと下がればいい。

これまで内閣支持率が下がれば、ステーキ会食も取りやめるし、国会議員に会食やめてねという可愛い指示を出したり、外国人の渡航を制限したり、遅すぎる緊急事態宣言を発出したり、Go Toなど各種の政策を転換させることもできた。

使えないマスクは配られたが、さらにバカバカしいお肉券やお魚券も支給されなかった。

当たり前の行動制限、社会政策でさえも支持率低下がなければ実行しないらしい。

呆れ果て、どうしようもない政治の有り様である。

今後も内閣支持率が下がると、市民生活に面白く、良いことがたくさんあるのではないか。それを期待する市民の声も増えてきた。

ここまで来れば、もう内閣支持率の低下を願いながら「お金配れおじさん」たちは活動するしかないだろう。

それでもまだ内閣を維持したいという奇特な人たちがいるのであれば、もう特別定額給付金を再給付して、支持率の回復に奔走すればいい。

少しは市民生活に関心がある人に政治を執行してほしいものである。



著者: ” — news.yahoo.co.jp

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