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日本の働き方

【A MESSAGE OF HOPE(連載:希望へ、伝言)】 Vol.139 廣瀬俊朗──人との繋がりにありがたさを感じる良い機会

Asahi Watanabe

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──現在の日常について教えて下さい

イベントなど仕事もほとんどなくなったので、いまは家に居続けています。生活スタイルが大きく変わった感じですね。餃子を焼いたり、スムージーをつくったり、前もたまにやってはいたんですけど、頻度が増えた感じです。

去年はラグビーW杯があって自分でも働きすぎと思っていたので、どこかで休憩したいという気持ちはあったんですけど、この自粛期間に家族との時間が増えたのはすごくよかったと思います。奥さんと過ごせたこともそうですし、子どもに勉強させたりできたのはよかったと感じます。子どもがどう思っているかはわかりませんけど(笑)。

でもコロナの対策を経て、働き方は変わるんだろうなと思っています。この取材もオンラインですけど、僕はもともと「ビジネス・ブレイクスルー」という大学に通っていて慣れていたし、個人的にもっと普及すると思っていました。実際は相手側のオンライン環境が整っていないこともあって、「会いましょう」みたいなケースが多かったんです。

でも強制的にとはいえ、オンライン会議をやらざるを得なくて、「意外といけるやん」「オンラインでやりましょう」みたいになっていると思うんです。そうやって時間の使い方がうまくなっていくんじゃないかなって。他には、働かないことが怖かったんですけど、休むことに対して免疫がついた感じはします。だから前よりうまく働ける気はしますね。

──書籍、映画、音楽、料理など、感銘を受けたものがあれば教えてください

いま論文を読んでいてリーダーシップについて勉強しています。観た映画は『ワンダー 君は太陽』。アメリカの映画で、ジュリア・ロバーツが出演しています。自宅学習をつづけていた10歳ぐらいの障害児が両親の励ましを受けてがんばって学校に行くというストーリーで、人の温かみとか、サポートとか、親の愛情とか、いろいろ考えさせられます。

映画は飛行機のなかで観たかなっていうくらいで、普段は観ません。飛行機のなかでも仕事をしちゃってるんで。機内でも映画観ながらなんかしちゃうタイプなんですけど、久々に何もしないで映画を観ましたね。

──活動が制限されているアスリートにアドバイスを送るとしたらどんなものでしょうか?

ジョギングや散歩は許されているので、最低限のコンディショニングをキープすることです。社会が大変な状況でアスリートとしてできることは何か、自分の人生をどう生きたらいいのかとか、そういうことを考えるのに良い時間かなと思います。

──いま現役の選手として、キャプテンという立場だったとします。チームのメンバーにどんな声をかけますか?

毎日何かとつながっていると実感することって大事だと思うんです。「将来どうしよう」「トップリーグが中止になって来月クビになったらどうしよう」とか、選手にはいろいろ不安な気持ちがあると思うので、みんなバラバラじゃないんだというメッセージを出したいですね。1日1回でいいので。家族も心配しているだろうし、子どももストレスがたまっていると思うので、選手と選手のまわりに対しても「俺たちチームだよ」ということを伝えたいです。あるいは「こんな本を読んで面白かったよ」でもいいんですけど、つながりを実感できる機会をつくることを意識しますね。

──コロナが収束したら、何が一番したいですか?

スポーツが観たいですね、ライブで。そしてお酒があって友だちがいたら、最高ですね!待ち望んでいた世界が戻ってきたというか、スポーツがこんなに多くの人・ものに支えられていたんだということを実感するのだと思います。

──希望の日に向けたメッセージをいただけないでしょうか

またスポーツの大会があるときに、感動が押し寄せると確信しています。それを楽しみに、いまは、耐えながらコツコツと準備したいという思いが強くあります。他には日本人はこれまで家族の優先順位がすごく低かったと思います。家族など身近な人との繋がりにありがたさを感じる良い機会です。普通の生活に戻っても、今、感じていることを忘れないで生きていたいと思いますね。

PROFILE
廣瀬俊朗
1981年、大阪府生まれ。5歳のときにラグビーをはじめ、北野高校を経て慶應義塾大学に進学。2004年に東芝入社。2007年に日本代表入り、2012年に主将に任命される。ドラマ『ノーサイド・ゲーム』で俳優デビュー。浜畑譲を好演した。現在はスポーツの価値を広げるべく幅広く活動している。「HiRAKU」代表取締役。


“A MESSAGE OF HOPE”(希望へ、伝言)は、『GQ JAPAN』2020年7/8/9月合併号の特集連動企画です

5月18日スタートのWEB特別企画、“A MESSAGE OF HOPE”は、5月25日発売の『GQ JAPAN』に掲載される特集、「私たちは、どう生きるか」との連動企画です。雑誌『GQ JAPAN』は、新型コロナウイルスの感染拡大がつづくなか、各界の著名人に、この未曾有の危機に際して、ポジティブなメッセージを送ってくださるように依頼しました。結果、ファッション・芸術、音楽・芸能、デザイン・建築、文化・報道などの分野で活躍する内外の161人のかたがたから、この企画へのご参加をいただき、雑誌では、いただいた回答をもとに特集を構成しました。この特集に連動して、161人のかたがたからいただいたメッセージをすべて、割愛することなく紹介するのがこの特別企画、“A MESSAGE OF HOPE”(「希望へ、伝言」)です。毎日、2人からの、メッセージを紹介する予定です。

著者: ” — www.gqjapan.jp

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本当に仕事をしたければ、会社になんか行かなければいい:横石崇が読み解く『リモートワークの達人』 | WIRED.jp

Asahi Watanabe

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2020年、「オフィスのない世界」が突然やってきた。

これはサイエンス・フィクションではない。現実に起こった話だ。新型コロナウイルスの流行により、半ば強制的に自宅で仕事をすることになった。チーム内のコミュニケーション不全に限らず、労務管理の難しさや通信環境の格差問題、ハンコのために出社する事態になるなど、誰しもが戸惑い、大いなる混乱の渦に陥れられたことだろう。

だが一方で、リモートワークを活用して、うまくいっている組織があったことも確かだ。いくつかの会社では半永久的にリモートワークを許容する動きも出てきた。どうすれば、わたしたちはオフィスに依存せず、一人ひとりが離れながらも、チームとしてのパフォーマンスをうまく発揮させることができるのだろうか。多くの企業や組織が試行錯誤する中において、本書『リモートワークの達人』に聞くのが何よりも近道である。

リモートワークで働く=〝自転車〟に乗ること

本書は、リモートワークをするためのバイブルとして2013年に発行され、世界中で親しまれてきた『Remote: Office Not Required』(邦訳は『強いチームはオフィスを捨てる』/早川書房)を文庫化したものだ。正直に言えば、私がこの本に出会ったその当時、「いまいち現実味がない」という感想をもったものである。なぜなら当時はどれだけリモートワークの良さを訴えても、結局はセキュリティをはじめとしたごまんとある〝できない理由〟を並べられ、その普及は多くの企業においてかなり限定的だったからだ。だから、フリーランスでもない限り、オフィスを捨てて、リモートで働くなんてことは非常識だと考える人も少なくなかった。

しかし、今となってはどうだろうか。彼らがこの本で描いていたことは、今では新しい常識へとすっかり様変わりしてしまった。国内大企業の9割がコロナ禍において在宅ワークを実践したという。改めて、昨日までの非常識が、明日の常識になる時代に生きていることを痛感させられる。新しい生活様式へのシフトチェンジが必要となり、今までのオフィスや働き方には戻れなくなった。むしろ、戻りたくないと思う人の方が多いだろうから、コロナ禍をきっかけにしてデジタルシフトを進めリモートワークに取り組む企業は、今後の人材獲得でも企業競争力を高めていくに違いない。だからこそ、コロナの時代において、この本に課せられたミッションは、今までよりも柔軟で変化に対応できる強いチームを日本中につくりあげることにある。

著者であるジェイソン・フリードとデイヴィッド・ハイネマイヤー・ハンソン率いる「ベースキャンプ(元・37シグナルズ)」社は世界中のだれよりもリモートワークを実践し、無数の失敗を乗り越えてきた。彼らはリモートワークがしたいがために自分たちの手でプロジェクト管理ツール「ベースキャンプ」を開発し、運営を行い、リモートで20年間も働き続けている。すでに数百万人のユーザーを抱えながらも、世界各地にメンバーが散らばりながら成果を上げ続けているのだ。彼らが型破りで類を見ない組織づくりに挑戦していることは想像に難くない。

リモートワークというのは誰でもすぐに始められて、誰でも当たり前のように成果が出せるわけではないのはご承知のとおりだ。多くの実践者らが語るようにリモートワークで働くということは、〝自転車〟に乗ることと変わりはない。誰でも最初は乗りこなすことはかんたんではない。けれども、何度も何度も転んでは漕いでと繰り返していくうちに、いつの間にか遠くまでいけるようになった経験は誰にでも思い当たるだろう。

「怠けよりも働きすぎに注意しよう」「1日のリズムをつくろう」「いやなやつは採用しない」「いますぐ返事がほしい病を完治しよう」「無駄な承認や手続きは根絶しよう」といった本書のアドバイスや提言はすべて、現場の経験に基づく実用的な内容である。個人の体験談や綺麗事ではなく、学習する組織としての生きた経験知が凝縮された数々のノウハウはまさに〝自転車〟を乗りこなすための実践マニュアルとも言ってよいだろう。

また、本書が支持される理由をもう一つ加えるとすれば、リモートワークという文化を定着させたことにある。離れて働くためのインターネット・テクノロジーはずっと以前から存在したものの、離れながらにして強いチームをつくれるなんて内心ではほとんどの人が信じていなかったし、信じていたとしてもそれを上手に乗りこなす操縦員はどこにもいなかった。実際に米国のヤフーやIBMではリモートワークを無用の長物として禁じた過去がある。

でも著者らは違った。彼らはオフィスなき世界における働き方を愛し、誰よりも真剣に取り組み、そこで得た知見を包み隠さずに開示していった。その恐れない勇気とくじけない信念があったからこそノウハウが次々と集まり、知恵となってバイブル化され、世界中に知れ渡ることになった。その結果、至るところで〝自転車〟を乗りこなすようにしてリモートワーカーたちが育っていったのである。

本書で使われている「リモートワーク」と似た言葉に、「テレワーク」というものがある。日本だと「テレワーク」を用いることが一般的かもしれない。これは「テレワーク」が行政主導による用語や制度を指すことが多いのに対して、「リモートワーク」はITエンジニアから生まれてきた用語であり、カルチャーであることが大きな違いである。ITエンジニアである著者らのように自律を求めて働く価値観と積み重ねてきた実践があったからこそ、押し付けるのではなく自発的に職種や業種を超えて、文化として定着し、その花がひらくことになったのだ。

日本で誤解されているリモートワークの利点

さて、ここまで本書が果たした功績とその役割について述べてきた。では、ここからは日本においてリモートワークが普及しない原因について迫っていくことで、この本が指し示すこれからの働き方の展望についても触れてみたい。

さまざまな調査結果にもあるように、在宅勤務の要望が圧倒的に多いにもかかわらず、なぜリモートワークは浸透しないのだろうか。実際に緊急事態宣言解除以降は在宅ワークからオフィスワークに戻りつつあるわけだが、その一番の障壁は「人の気持ち」にあると著者らは指摘する。会社の構造や仕組みの壁、テクノロジーなんかよりも、頭にこびりついてしまった固定観念を振り払い、リモートワークに対する考え方や意識をアップデートすることが何よりも難しいのだと。

リモートワーク後進国である日本においては、まだまだ勘違いや誤解が多いのも頷ける。いまだに対面しないと「自分の真意が伝わるのかわからない」「気軽に仕事を頼みにくくなる」という上司がいるせいで何時間もオフィスで過ごさなければならない、といった冗談のような話もざらにある。今回のコロナにおける騒動を見ていても、あまりにもリモートワークが神格化されることもあれば、組織のパフォーマンスを低下させるものとして敵視されることもあり、まだまだ議論の余地があることを再認識させられる次第だ。

今後、一気にデジタルワークへと舵が切られ、自宅をベースにした執務環境を整えてもなお、「家だと仕事をさぼるのではないか」「セキュリティを守れないのではないか」「会社の文化が壊されるのではないか」「顧客対応が疎かになるのではないか」などのさまざまな疑念や不信、誤解により横槍が入るかもしれない。そんなときこそ、この本を手にとって見返してほしい。それらを収束させるための鮮やかな切り口がちりばめられている。

特に誤解されていると感じるのは、リモートワークの利点についてだ。世の中で強調されやすいのが、「時間からも空間からも自由になれる」ということではあるのだが、これはあくまでもメリットの一要素であってすべてではない。むしろリモートワークの最大の長所であり、最高の恩恵は、「今までの無駄だったものをさらけ出して、重要なものと向き合えること」にある。今回の騒動下でも多くの人が気づいたことだろう。仕事とは「会社に行くことではなく、価値を生み出すこと」に他ならないということを。いらない通勤、いらない会議、いらない上司、いらない稟議、いらないルール。普段だと気がつきにくいことも、オフィスから離れることができたおかげで、いかにわたしたちが本質的ではないものに囲まれて働いていたかを身をもって知ることができたに違いない。

コロナ禍において多くの人が同時にリモートワークを体験できたことは、日本人の働き方をアップデートする上でこれ以上ない転換点になった。無駄を見極めて、仕事の本質に向き合うためのきっかけになった人もいれば、仕事という枠を超えて、自分自身の生き方と向き合うための機会になった人もいるだろう。至極まっとうなことである。オフィスから離れるということは「いつ、どこで、誰といたいのか」という問いに決着をつけざるをえない。著者らが語りかけるように「リモートワークは社員の生活の質を向上させるためのもの」であり、「みんながいちばんやりやすいやり方で働けるようになるのが目的だ」というのも強くうなずける。リモートで働こうとするのであれば、まずは自分の人生の優先順位について割り振りしなければならない。どのような人生をおくりたいのか、自分の人生の重心をどこに置くのかといった戦略が必要になる。

あなたは何のためにリモートワークをするのか。働くことは生きることの一部であることを改めて自分に問うてほしい。リモートワークはあくまでも手段であり、〝自転車〟とたとえたように結局は自身の意志を手助けしてくれる道具にしか過ぎないことを忘れてはいけない。〝自転車〟に乗るのであれば、向かうべき目的地は決まっているだろうか。目的地を決めるのはまぎれもなくあなたでしかない。

オフィスにいることが仕事ではない

今もなお、完全な抑え込みが難しいと言われるこのウイルスは、発症以前にも人知れず広がっていくという非常にやっかいな性質をもった感染症であることがわかってきた。人間にとって根源的な欲求である、人と人との直接的なコミュニケーション活動を奪い、分断化させる様は〝孤独化ウイルス〟と言ってもいいだろう。

しかし、今やインターネットを駆使し、スマートフォン端末一つでも仕事ができる時代だ。人同士のかかわりあいを断絶しようとするこのウイルスに対して、わたしたちがいち早い根絶をのぞめばのぞむほど、リモートワークの普及が鍵になってくるのは間違いない。そういった意味で、この本は感染症に抵抗し、今までの日常を取り戻すための装置にもなる。

とはいえ、感染症に限らず、世界はこれまで以上に予測や見通しが役に立たない時代になるだろう。そこで大切なことは、柔軟性をもって変化に対応し、自律的に働くことだ。組織の時代から個の時代へと進んでいく中で、個々人が創造性を解き放ち、ゆたかさの再定義をすすめていく上でも、リモートワークの存在感は今まで以上に増していくに違いない。

オフィスにいることを仕事と考えるのは、もうやめにしよう。会社に長くいるからといって偉いわけでもなければ、誇るべきものでもない。これからわたしたちがつくる働き方の未来では、会社出勤の評価と価値創造の成果を一緒くたにしてはならない。昨日までの常識を語り続けるのは終わりにして、わたしたちは著者らの言葉に目を覚ますべきだ。

「本当に仕事がしたかったら、会社になんか行かなければいい」

はたして、わたしたちはこの〝自転車〟に乗ってどこまでいけるのだろうか。これから先、迷うこともあれば転ぶこともあるだろう。それでも、恐れることはなにひとつない。ボン・ヴォヤージュ。この〝新しい日常〟の風景をみんなで楽しんでいこう。

横石 崇|TAKASHI YOKOISHI
&Co.代表取締役/Tokyo Work Design Weekオーガナイザー。多摩美術大学卒。広告代理店・人材会社を経て、2016年に&Co.を設立。ブランド開発や組織開発を手がけるプロジェクトプロデューサー。主催する国内最大規模の働き方の祭典「Tokyo Work Design Week」では30,000人の動員に成功。鎌倉のコレクティヴオフィス「北条SANCI」支配人。法政大学兼任講師。著書に『これからの僕らの働き方』(早川書房)、『自己紹介2.0』(KADOKAWA)がある。

※『WIRED』によるリモートワークの関連記事はこちら

著者: ” — wired.jp

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テレワーク時代の部下の「マネジメント」に必要なこと–忖度出社に要注意 – CNET Japan

Asahi Watanabe

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 コロナによる自粛期間が一旦終了し、世の中が平常モードに向けて動き始めてしばらく経ちました。不安は残るものの、多くの企業も少しずつ平時に戻しつつある状態かと思います。しかし、この状態で企業の人事・総務担当者の方も悩んでいると思うんですよね。どこまで平時に戻すのか、ウィズコロナ時代のルールやカルチャーをどうするのか。

 そのヒントを探るため、弊社メディアのリモート取材で親しくなったテレワーク先進企業、NEC PC/Lenovo Japan社長のデビット・ベネットさん、電脳コラムニストにして外資系企業のカントリーマネージャーでもある村上臣さんとともに、「ウィズコロナ時代のスマートな働き方」をテーマにオンラインでディスカッションしました。

キャプション
NEC PC/Lenovo Japan社長のデビット・ベネットさん(中央)と、外資系企業のカントリーマネージャーである村上臣さん(右)

 グローバルに活躍されるお二人から伺った、ウィズコロナ期の労務管理や文化醸成に活用できる知見をご紹介します。

ハンコ出社と忖度出社

 自粛期間中に話題になった、いわゆる「ハンコ出社」。書類の押印のために出勤を余儀なくされるのは結局、社長やエグゼクティブ層だったりします。そんな時、「社長だけ出勤させるわけにはいかない!」となるのが忠誠心豊かな日本の企業戦士。結果発生する、忠誠アピール目的の出社を「忖度出社」と呼ぶそうです。しかし、こうした忖度出社こそ、オフィスがウイルスに汚染されるリスクを高めてしまうことになります。

 村上さんの会社では、こうした「忖度出社」を抑制するために社員のカードキーをすべて無効化し、オフィスに入れないようにしたそうです。日本の企業戦士の常識も合理的に考えると、何の役にも立たないどころか、害になることさえあるということです。社長自らそれを指摘し、能動的にコントロールしていく姿勢は危機管理や生産性の観点からは今後、重要になっていくと思います。忖度は「される側」からなくさないと、なくなりませんから。

キャプション

テレワーク時代のマネジメントと評価制度

 皆さんご存知のとおり、テレワーク下では、肌感覚で得られていた情報が得られません。部下や同僚がどんな顔で仕事をしているのか、悩んでいるのか、楽しそうなのか、遅くまで頑張っているのか、余裕がありそうなのか、そんなことがすべて見えなくなります。そうした状況下でどんなマネジメント、そして評価をしていけばいいか。

 重要となるのは「部下を信頼し、部下の成長を助ける」視点を持つこと。成果主義とは、本来、ギリギリ届かないような目標を設定して、部下の能力のストレッチを促すためのものであり、日本で広まった目標管理制度のように「全ての目標が達成されるのが普通」というのはおかしいそうです。

 そして達成困難な目標をめざして頑張る部下をどうサポートしてあげるかを考えるのがマネージャーの役割だと。部下の行動が目に見えていない状況において部下を信頼して任せること、その前提となる部下の能力を把握することがテレワーク下でのマネージャーの条件になりそうです。そのためのマネージャー教育の重要性は増していくでしょう。

長時間労働化対策

 誰も見ていないと部下はサボってしまうのではないか……と考えるマネージャーもいるかもしれませんが、実際に懸念されるのはその逆、労働の長時間化です。早くから無制限テレワークを導入していたNEC PC/Lenovo Japanでは、テレワーク時に社員の労働時間が長くなる傾向があることにいち早く気づき、メンタルとフィジカルの両軸でのヘルスケアサポートをとりいれているそうです。

 オンラインでの、マインドフルネスや、ヨガやワークアウトのプログラムの提供などは、運動不足になりがちなテレワーク下で社員の心身を整えるうえで効果的かと思います。また、テレワークでは仕事が家庭の壁を越えてしまいがちになるため、マネジメント側は業務時間外に部下へメッセージ送信するのは自粛するといった配慮が必要です。

人類に最適なリアル出勤は「週2回」

 自粛期間が終わり、出勤も再開されている会社も多いと思いますが、一方でテレワークが継続されている会社も、交代制出勤となっている会社もあるかと思います。テレワークでも「意外といける」ことが明らかになった今、オフィスの解約やフロア縮小などを考えている会社も少なくないと聞きます。

 とはいえ、リアル出勤でしか得られない価値もあるでしょう。だとすると、テレワークとリアル出勤の頻度はどれくらいが適性なのか。お二人によるとその答えはほぼ出ているそうです。

 「人類が共通して望むリアル出勤の回数は週2回」

 グローバルな複数の調査で、多くの国では理想の出勤回数は週2回という答えが多数派となっているそうです。もちろんアンケートによって結果は違う場合もあると思いますが、お二人の答えは一致していました。これからは、1週間のうち、リアル出勤2回・テレワーク3回とする企業が就職ランキングの人気企業の上位となるかもしれませんね。

 いかがでしたでしょうか。日本におけるテレワークのトップランナーであるエグゼクティブのお二人の率直な言葉から、ウィズコロナ時代に企業の常識となっていくであろうポイントが明らかになったのではないかと思います。

 今回は、「テレコラボ」と言いつつコラボの話が薄めとなってしまいましたが、次回はテレコラボ戦略の全体像などについて、しっかりお伝えしたいと思います。

≪第10回に続く≫

角 勝

株式会社フィラメント代表取締役CEO。

関西学院大学卒業後、1995年、大阪市に入庁。2012年から大阪市の共創スペース「大阪イノベーションハブ」の設立準備と企画運営を担当し、その発展に尽力。2015年、独立しフィラメントを設立。以降、新規事業開発支援のスペシャリストとして、主に大企業に対し事業アイデア創発から事業化まで幅広くサポートしている。様々な産業を横断する幅広い知見と人脈を武器に、オープンイノベーションを実践、追求している。自社では以前よりリモートワークを積極活用し、設備面だけでなく心理面も重視した働き方を推進中。



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LINE、最大500人のグループ通話が可能に–人数を倍以上に拡大 【CNET Japan 2020年07月06日】 – CNET Japan

Asahi Watanabe

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・アップル、自転車での活動量を正確に出すスマートウォッチ特許取得–空気抵抗
も考慮
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・福岡市、行政手続きの本人確認にスマホを使う実証実験–eKYCシステム
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・「LINEミニアプリ」、企業からの受付開始–LINE上で自社サービスの予約や決済
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【企業・業界】
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・Twitter、トランプ氏のツイートから画像を削除–著作権侵害で
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・英当局、グーグルとアップルの検索エンジン契約は競争の「障害」
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・Twitterのエンジニアに聞く、差別を連想させる用語を変える取り組み
https://japan.cnet.com/article/35156242/?tag=nl

・SHOWROOM、DeNA連結子会社から外れ持分法適用会社に–DeNA保有株式を一部譲渡
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低失業率の「優等生」日本! なのに、なぜ世界は誰も真似しないのか?(城繁幸): J-CAST 会社ウォッチ【全文表示】

Asahi Watanabe

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   世界中がコロナ禍に直面するなか、死亡率と同様に日本の失業率の低さが際立っている。終身雇用こそあるべき姿なのだという理念に基づき、国が企業を規制でがんじがらめにしてきた結果、危機に際しても企業が雇用を死守したためだ。

   ひょっとすると、読者の中にも「終身雇用のおかげで助かった。やはり終身雇用は正しかったのだ」と思っている人がいるかもしれない。

   だが、本当にそうだろうか――。というのも、世の中にただ飯は存在しないからだ。つまり、我々は失業率が低い代わりに何か別のコストを負担していることになる。

   本当に終身雇用とは、労働者から見て「おいしい」ものなのか。だったら、なぜ他国は日本の真似をしようとはしないのか。いい機会なのでまとめておこう。

  • コロナ禍にあっても日本の失業率は低いけど……

    コロナ禍にあっても日本の失業率は低いけど……

  • コロナ禍にあっても日本の失業率は低いけど……

確かに失業率は低かったが……

   結論から言えば、今回のコロナ禍に際しても日本の失業率が異様に低く抑えられているのは、労使がこうした危機に備えて普段から賃金水準を抑制してきたためだ。

   詰み上がる内部留保。世界でほとんど唯一、右肩下がりを続ける賃金といった現象の背景には、こうした雇用に関する事情があったわけだ。

【参考リンク】「日経新聞『米国では年収1400万円は低所得』が大炎上 日本は貧乏になっているのか? それでも幸せか?」(J-CASTニュース会社ウオッチ 2019年12月19日付)

   さらに言えば、1990年代以降に定年が事実上55歳→60歳→65歳と延長させられた点も大きいと考えている。「雇用を守り続けねばならない期間が増えたのだから、もっともっと賃金を抑制しないと」と日本中の労使のマインドを冷え込ませたことは想像に難くない。

   経営側は既存の事業と人員を維持することを最優先してリスクをとらず、労働組合は賃上げ要求を封じてそれに協力する。それがすべてとまではいわないが、そうした労使の保守的スタンスこそが日本に「失われた30年」をもたらした大きな要因の一つだというのが筆者のスタンスだ。

   そしてそれが、低失業率のコストとして、我々日本人が負担したコストである。

誰もうらやましがらない日本型雇用の成果

   経験者ならよくわかると思うが、一般的な日本企業が外国人材を採用しようとすると、非常な苦労をともなう。

「世界標準の職務給と違い、採用後に任せる仕事が曖昧だから」
「裁量労働や在宅勤務などの柔軟な働き方が難しいから」

といった理由もあるが、やはりなんといっても「賃金水準が大きく劣るから」という理由が大きいように思う。

   終身雇用のメリットを説明すればいいだろう、と思う人もいるかもしれないが、それで納得する外国人はまずいない。

「なんで失業時のリスクに労働者が忖度して賃上げを我慢しなきゃならないんだ。それは政府の仕事だろう?」

というのが、ふつうのホワイトカラーのスタンスである。

   確かに、普段からめいっぱい貰えるものは貰いつつ、不況になったら政府に助けてもらうというのが最も合理的な考えだろう。

   ついでに言えば、政策レベルでも、日本を見習おうとする国はどこにもない。日本の失業率の低さをうらやむことはあっても、規制で企業をがんじがらめにして雇用を守らせるようなことはない。恐らく、それをやったら自由な経済活動も消費も委縮し、結局は社会全体でツケを払うことになると、よく理解しているのだろう。

   いや、世界中で日本の労使だけが、そのことを理解していないのかもしれない。今回のコロナ禍に際しても、見事な低失業率を前に、少なくない数の労使はホッと胸をなでおろしているように筆者には見えている。

「やはり安易な投資などすべきではなかったな。何事も現状第一だ」
「そうですね、我々労組も安易な賃上げなど求めません。下を見て満足しましょう」

   筆者は現在、失業率は低いものの、賃金も物価も上がらず残業構造も大きくは変わらないというよく見慣れた光景が、この国ではまたしばらくの間続きそうな予感がしている。(城繁幸)

著者: ” — www.j-cast.com

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日本の働き方

世界一幸福な国・フィンランドに学ぶ「飲み会ゼロ」でも社員が積極的に交流できる方法とは | PRESIDENT WOMAN Online(プレジデント ウーマン オンライン)

Asahi Watanabe

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有休消化率100%、午後4時には仕事を終えているにも関わらず、GDPは日本の1.25倍を誇る幸福度世界一位の国フィンランド。フィンランド人と日本人の働き方は、何が違うのでしょうか? フィンランド大使館に広報として勤める堀内都喜子さんが、フィンランド人の効率のいい働き方を教えてくれます。

※本稿は、堀内都喜子『フィンランド人はなぜ午後4時に仕事が終わるのか』(ポプラ新書)の一部を再編集したものです。

レストランで街の人々に、フィンランドのヘルシンキ

※写真はイメージです(写真=iStock.com/tekinturkdogan)

社員が交流するレクリエーションデイ

黙々と定時で仕事を終え、まっすぐ家に帰る日々。飲みニケーションの機会が少ないフィンランドの仕事文化はドライに聞こえるかもしれないが、意外にもかつての日本でよく見られていたような、社員同士の交流の機会がある。それが、レクリエーションデイと呼ばれる日だ。

この日は勤務日ではあるものの、職場で通常の業務をするのではなく、皆でどこかへでかける。いわゆる社員旅行のようなものだ。中には泊りがけで行く場合もあるが、できるだけ大勢が参加でき、プライベートの時間を邪魔しない配慮から、日帰り遠足のような形が多い。

友人の勤める会社でも、今年の春、郊外のリゾートホテルでレクリエーションデイを行ったそうだ。最初はオフィシャルに会社に関するプレゼンを聞き、午後は自然の中をガイドと共に散策。そしてサウナ、早めの夕食、解散。とてもリラックスできたし、裸のつきあいもして同僚との距離がより近くなった気がすると話していた。

外で気軽に話し合う文化、リトリート

レクリエーションデイと近いが、最近耳にするものに、リトリートがある。もともとリトリートというのは、宗教と結びついていて、忙しい日常や混沌とした状況を改善するために、静寂の時間を設けたり、オープンな話し合いをしたりすることを指す。

現代におけるリトリートは、大概、ランチと数時間の話し合いがセットになったもので、長期的視野に立って職場環境の改善や、仕事の効率向上など課題を議論する。しかも、社内のいつもの会議室ではなく、環境を変えて気分あらたに、どこか社外で開催することが多い。

リトリートという言葉を使わずとも、こういったやり方は、多くの組織に導入されている。私がこれまでに参加したものも、外部の眺めのいい会議室でおいしいランチをいただき、その後、組織の課題がトップから出され、小グループに分かれて課題に対する対応策を話し合い、最後に全体でそれを発表してまとめるというものだった。普段のオフィスから出ることで、メールや電話から解放され、気分も変わるし話し合いに集中しやすくなる。

その時の課題は、内部のコミュニケーションや情報共有を促進するにはどうしたらいいか、どうすればもっと魅力的な職場になるのか、効率をあげるために求められる設備やテクノロジーはあるか、などなど。

リトリートがもたらす効果とは

トピックスは職場で定期的にある満足度調査やマネージメントの評価調査、個人の目標設定の話し合いなどを経て見えてきたものだったり、新たにその場でみんなに聞いて出てきた課題のこともある。

様々な部署や立場の人たちと同じグループで話し合いをすることで、課題に対する新たな視点が生まれたり、「やっぱりみんなそう思うよね」といった悩みの共有や共感が生まれたりする。そこで話し合って改善策が提案されても、すぐに課題が解決されるわけでもないし、実現しないこともあるが、オープンに話ができるのは刺激になるし、上層部に頼ったり、任せるのではなく自分も組織の一員として主体的に考えられるようになる。

ある友人の会社は2年に一度、社員の心身の健康調査が行われ、その結果を踏まえてどんな福利厚生や活動、環境改善が必要なのかを社員が話し合って、自らが提案していくのだそうだ。

最大限の能力が発揮されることを目的とした活動

このようなレクリエーションデイやリトリート(名称はなんであれ)は、仕事の能力や、やる気を維持、改善するための活動と考えられている。仕事の技能を高める研修とは別物で、もっと幅広い視点から捉え、心身の状態やチームスピリットを向上させ、仕事と組織の力を高める。

堀内都喜子『フィンランド人はなぜ午後4時に仕事が終わるのか』(ポプラ新書)

それがうまくいけば、社員たちは持っている力をより発揮しやすくなり、効率が高まる。一方でいくら能力のある人でも組織力や環境、やる気などが整っていなければ、全体の仕事力は落ちてしまう。しかもこういった仕事や組織力を高める努力は継続的に行われなければならない。

仕事力を高める活動は法律でも決められているものなので、雇用主、人事、各社員が協力して計画、実現される。とは言っても、法律はその活動の内容までは決めてないし、実施したかどうかの確認まではない。だが、その活動やプログラムの幅は非常に広い。休憩時間のエクササイズや、一緒にランチを食べることもこの活動の一環と捉えられている。

かつて私がアルバイトした企業では、健康的な朝食を会社が月に一度提供し、それを経営陣のプレゼンを聞きながらみんなで食べるといったことをしていた。月に一度、マッサージ師が来て一人15分、勤務時間内にマッサージを受けることができるなんてこともあったが、それも大きく見れば、この仕事力向上の活動に入る。つまり最大限の能力が発揮できるよう、気持ちの良い環境を作り、組織を改善していくことのすべてが大切にされている。

会議の場所はどこだっていい

会議を社内の会議室以外で行うことは、社内改善の話し合いに限らずある。特に新たなアイデアや創造力を必要とする時に、いつもと環境を変えてメールや電話から解き放たれて、カフェやレストラン、誰かの家などリラックスした雰囲気の場所が好まれる。中には、サウナの中(もちろんずっと入っているわけではない)で行われた例も聞いたことがある。机の前のかしこまった会議だけが、全てではない。

また、かつて労働環境改善のミーティングでも、場所を変えたり、ケーキなどの差し入れを持ってきて話をしたことがある。どうしてもオープンに話しにくかったり、普段おつきあいのない相手とだと、話が弾みにくかったり、緊張してしまうことがある。それを差し入れや雰囲気を変えることで、リラックスして話せるようになった。



著者: ” — president.jp

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