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日本の働き方

テレワークが「働く時間の概念」を変える――ひろゆき流「幸せな引きこもり」になる秘訣【前編】 | GetNavi web ゲットナビ

Asahi Watanabe

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なまけもの時間術』(ひろゆき・著/学研プラス・刊)を刊行したばかりのひろゆきさん。折しも世界中がコロナ禍に襲われるなか、図らずも世界規模の「引きこもり」現象が巻き起こっています。そこでGetNavi webでは、ひろゆきさんのインタビューを前後編で緊急配信。前編となる今回は、「テレワーク時代」の働き方について伺います。(※記事の内容は、2020年4月10日の取材に基づいたものです)

 

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「外に出てはいけない」=「堂々と家にいられる」という自由

--ひろゆきさんがお住まいのフランスでは、最近、さらに外出制限がきつくなったんですよね。

 

ひろゆき そうですね。昼間にジョギングなどをしていた人が多かったんですけど、今はそれもできなくなって、本当に外出しなくちゃいけない人しか、昼間は出歩いちゃいけないという状況です。

 

--徹底してますね。政府から通達されているだけでなく、街中での取締りも厳しいんですか?

 

ひろゆき はい。たとえば、出勤するために日中に街を歩いていると警察に呼び止められて、政府発行の「特例外出証明書」と、所属する会社が発行している「この人は職務柄、テレワークができません」みたいな証明書、この2種類の書類を提示しないと、逮捕されたり罰金をとられたりするんですよ。しかも、あとから「テレワークできるじゃん」って判明したら、たぶん政府からの補助金が減らされたり打ち切られたりとかもあって、けっこう厳しい措置になってます。

 

--ひろゆきさん自身は、何か生活上で変わったことはありますか?

 

ひろゆき 僕は、もともと引きこもりなんで(笑)

 

--ですよね(笑)

 

ひろゆき 外出禁止になって、ますます「外に出られない」というか、僕としては「出なくてよくなった」ので、もっとラクになりましたね。前は奥さんに「カフェ行こう」とか「レストラン行こう」とか言われて、ちょっとめんどうだなと思うことも多かったんですが、それもなくなって(笑) 家族以外でも、ますます人に時間を縛られるということが減って、もっと自分の好きなように時間が費やせるようになっています。「日中に外出してはいけない」ので、堂々と昼寝もしやすくなった(笑)

 

--じゃあ、ひろゆきさんの生活は大して変わらないというか、むしろカフェとかレストランに出かけないぶん、もっと自由になったと。ひろゆきさんは日本の企業ともお仕事をされていますが、何か日本人の働き方には変化を感じていますか?

 

 

テレワークの普及で「無駄な会議」が増える?

ひろゆき そうですね。僕は3日に1回くらいのペースでスーパーに行って買い出しをして……という以外はあまり変わりませんが、仕事では、じつは逆に会議が増えたという。

 

--え、そうなんですか?

 

ひろゆき もともと日本人って会議が好きじゃないですか。ただの報告会とか、僕からすれば「一斉メールでよくね?」って思いますけどね。前はテレビ会議ができない人が多かったので、そういう「会議すること自体、無意味だと思っていた会議」は、「すみません、パリにいるので参加できません。あとで議事録、読みますね」で済んでいたんです。でも、ここ最近は「オンラインでやることになったので、パリから参加してください」って言われます(笑)

 

--なるほど、そんな余波が。ひろゆきさんが関わっている日本企業というとITに強いイメージですけど、前は、あまりテレビ会議はなかったんですか?

 

ひろゆき テレビ会議は、前からやっていた会社もありますけど、今は、前からやっていなかった会社もやるようになってきたことで、単純に数が増えちゃったんですよね。会議をする側も、たぶん「ひろゆきは、どうせ家にいるんだから、呼び出せば出るだろう」みたいな感じだと思います。僕は、家でいろいろとやることがあるので、ヒマじゃないんですけどね……。

 

--『なまけもの時間術』にも、「僕は毎日、忙しい」って書いてありましたね。

 

ひろゆき はい。映画とかドラマを見たり、ゲームしたりしなくちゃいけないんで(笑)

 

--テレビ会議によって、会議そのものの数が増えたというのは予想外の変化でした。でも、いわれてみればそうですね。手軽だから。

 

ひろゆき 今は覚えたてのZoomとかを使いたがるところが多いんですけど、実際のところ、たいていの意思疎通はチャットで十分なんですよね。だから、テレビ会議で止まってないで、早くTextChatとかSlackとかも始めてくれっていうのが正直なところです。

 

--今はまだみんな、テレビ会議が物珍しくて、ちょっと楽しくなってしまっている段階。

 

ひろゆき そう見えますね。まあ、日本の企業全体で見ると、まだ、そこまでテレワークは普及してませんけど。いずれ普及したら、会議が手軽になるぶん、ますます無駄な会議が増えるんじゃないかという気もしますね。実際に集まる会議だと、会議室を予約して、参加者が確実に社内にいる日時を調整して……って、けっこうめんどうじゃないですか。でも、たとえばZoomだったら、会議のURLを取得して参加者に送るだけですし、参加者はURLをクリックすれば簡単に参加できますから。

 

--その可能性はありますね、嫌だな(笑)

 

 

「紙・印鑑」文化、「窓口」文化をチャラにする

--日本でのテレワークの普及率の話も出ましたけど、ある調査では、日本の企業の54%が「テレワークの実施予定なし」、20%が「現在検討中」、26%が「テレワークを実施している」と回答した、というデータもあります。この「実施している26%」というのが多いのかどうか……。

 

ひろゆき いずれにせよ、あんまり増えないと思うんですよね、今のままだと。LINEが行ったアンケートでは、およそ2400万人の回答のうち「仕事はテレワークにしている」という人は、わずか5.6%ですよ。

 

--たったの5.6%……!「今のままだと増えない」というのは、どういうことですか?

 

ひろゆき 今の欧米は「原則、外出しない」、日本は「原則、外出していい」で、これらの結果は、まったく違うっていうことです。今の日本って「外出の自粛を要請」というだけなので、会社から「出勤しなさい」って言われたら、みんな行くじゃないですか。しかも、「テレワークにする」っていうのは会社の上層部の決定ですけど、日本の企業は、割と高齢の上層部が多いから、あまり新しいことを導入したがらない。要は、行政の強制力はないし、企業はテレワーク導入に消極的っていう結果が現状なんですよ。ヨーロッパの国々のように、罰則つきの「外出禁止」となれば、否がうえにも導入せざるを得ませんよね。

 

--そこまでしないと、ラッシュ時の満員電車もなくならない気がしますね。なかには自主的に「出社禁止」を決めた会社もあるみたいですが、それはそれで、社員たちが「明日からどうしよう」って、てんやわんやになっているんだとか。そういう混乱も見られます。

 

ひろゆき 体制がちゃんと整っていないなかで無理やり進めようとすると、情報漏洩リスクなんかも増すでしょうね。導入する側があんまりわかっていないと、リスク管理面でもいろいろ厳しいと思います。Zoomも脆弱性が指摘されましたし。

 

--そうですね、たしかに。そういうリテラシーの低さなどで導入しづらいっていう話とは別に、ひろゆきさんから見ると、実際に、どれくらいの企業がテレワークに移行できると思いますか? 「テレワークの実施予定なし」という企業が54%っていうのは、明らかに多すぎる気がするのですが。

 

ひろゆき それ以前に、たぶん、企業単位でとっているアンケートの手法が問題ですよね。たとえば、よく「モノ作りの企業はテレワークできない」って言いますけど、それは、製造ラインにいる人がテレワークできないっていうことです。その他、管理職、経理や総務などの事務職、営業職などは、テレワークしてもぜんぜん問題ないはずなんです。だから、1つの企業内で「この職務だとテレワーク無理だよね」っていう人が3割くらいいて、残りの7割はテレワークできるとか、そういうふうに考えれば、テレワークできる人はもっと増えると思いますよ。

 

--何でも紙に印刷して提出するとか、上司の印鑑をもらわなくてはいけないとか、銀行窓口に行かなくてはいけないとか、社内の経理システムを使わなくてはいけないとか……、超えなくてはいけないハードルがたくさんあります(苦笑)

 

ひろゆき とりあえず、「紙・印鑑」文化とか「窓口」文化を、ぜんぶチャラにしたらいいんじゃないですか? まず書類のやり取りなんて、すべてメールで済みますよね。銀行手続きはオンラインバンキングを使えばいいし、社内の経理システムだって、会社に行かなくても済むやり方がある。それを知らない人が「無理です」って言って、言われた側も「ああ、無理なのか。じゃあ出社しなくちゃ」って思い込んでるだけですよ。

 

--そのあたりもチャラになれば、テレワークが普及しやすくなりそうです。

 

 

テレワークで、時間の使い方が一気に自由になる

ひろゆき まあ、それ以外の理由でもテレワークが厳しい人はいると思いますけどね。

 

--というと?

 

ひろゆき たとえば、社内でのキャラと家庭内でのキャラが違う人とか。社内ではふんぞり返っているけれど、家では小さくなっているという人が、家だとテレビ会議しづらいから出勤して、誰もいない社内で参加する、みたいな(笑)

 

--それはありそうです。日本の住宅は狭小ですしね(笑)

 

ひろゆき たしかアメリカ人のエピソードだったと思いますけど、こういうのもありますよ。奥さんが人事系の管理職で、ある日、テレビ会議で部下に「人はこうやって動かすものだ」と指導しているのを、たまたま旦那さんが聞いて、「ああ、自分はこうやって妻にコントロールされていたんだ」って気付いてしまったという。普段の妻の対応は愛情や親切からではなく、人事的なテクニックだったんだ、と(笑)

 

--テレビ会議のせいで、知らなくていい事実に気付いてしまった(笑) そういえば、テレワークが普及すると不倫しづらくなるっていう話も聞いたことがあります。

 

ひろゆき テレビ会議だと、いくら部屋が区切られていても何となく家庭内の雰囲気って伝わってくるんですよね。だから「奥さんと不仲って言ってたのに、じつは仲いいんじゃないの?」なんて、社内不倫の熱が一気に冷めたりとか。あとは「パートナーはいない」ってウソついて社内で浮気していた人が、部屋の様子からパートナーの存在がバレて浮気できなくなるとか。

 

--不埒な輩が活動しづらくなっていく(笑)

 

ひろゆき というわけで、テレワークって社会的にはいいことが多いんですよ(笑) まあ、そういうのは笑い話として、テレワークになったほうが、優秀な人が炙り出されやすいっていうメリットもあると思いますね。ただ会社にいるとか、ただ会議に出ているとか、そういう点がカウントされなくなって、純粋に成果だけで評価されるようになっていくので。

 

--そのなかで、何か働き方のアドバイスはありますか? 自宅でテレワークだと、ベッドやテレビが近くにあるし、基本的に人の目もない。誘惑が多すぎて仕事にならないっていう声もありますが。

 

ひろゆき 僕は基本、だらだらしているし、自分に甘いので、あまりアドバイスにはならないと思うんですけど(笑) たぶんテレワークが導入されると、かなりストレスが減ると思いますよ。

 

--通勤のストレスとか、上司と顔をつきあわせるストレスは消えるでしょうね。

 

ひろゆき ですし、もっと大きいのは、時間の使い方がほぼ自分裁量になることですね。人に予定を左右されるっていうのが格段に減って、自分で時間をコントールできるようになる。テレビ会議さえちゃんと参加していれば、いつ働いてもいいわけですよ。好きなだけ寝て、起きて、何時くらいにはスーパーに行って、これくらい時間をかけて食事を作って食べてとか、自分が好きなサイクルの中で「じゃあ、仕事はこの時間帯にやろう」みたいな時間の組み立て方ができる。

 

 

自宅にある「誘惑」には、いったん負けてしまえばいい

--なるほど。それにしても、やっぱり誘惑が多いのは悩ましいです。ひろゆきさんは、どうですか? あまり誘惑に打ち勝って仕事しているという感じでもなさそうですけど……。

 

ひろゆき まったく違いますね(笑) ただ、本当に丸1日とか2日とか、好きなことばかりして過ごすと、だいたいの人は「これじゃダメだ」って罪悪感を感じたり、「クビになるんじゃないか」とか不安を感じたりして、結局は仕事しちゃうと思うんですよね。とくに日本人って罪悪感と不安を感じがちな人たちなので。

 

--むしろ自分を甘やかして、罪悪感や不安を使って自分を仕事に向かわせたほうがいいですか?

 

ひろゆき そこまで徹底的に遊んでから仕事したほうが、効率的じゃないかって気がします。そもそも、たとえば1週間ずっと仕事をサボり続けられるような人って、たぶん会社員として続いてないと思うんですよね。会社員として今までやってこられた時点で、たぶん、そこまで「サボれないタイプ」の人なので、テレワークの最初はサボり倒しても大丈夫じゃないですか。仕事的な帳尻さえ合えば、別に「8時間勤務」を厳守してデスクにずっといる必要もありませんし。

 

--「勤務時間」という考え自体、変わっていくかもしれない。

 

ひろゆき 一説によれば、人間の集中力って30分くらいしかもたないそうです。8時間もずっと集中するなんて不可能で、「すげえ仕事したな」って実感がもてるのは、たぶん1日に3回もないと思うんですよね。突き詰めれば、1日3時間くらい働くだけで、すごく作業が進んだりする。だから、8時間勤務という考え方ではなく、「集中できるタイミング」をうまく仕事時間に当てはめればいいんじゃないかと思います。

 

--だらだら仕事するよりも、短時間集中で、自分の最大馬力をガッと出したほうがいい。テレワークになれば、そういう働き方もできるようになりそうです。

 

ひろゆき それに、だらだらしながらできる作業も、じつはけっこうあるんですよ。たとえばメールのチェックとか簡単な返信なんかは、隣でYouTubeとか流しながらでもできますよね。こうやって、会社にいるより、どんどんストレスなく仕事が進むっていう。

 

--遊ぶ、だらだらしながら作業する、集中して仕事する……っていう時間の使い方を自分で決められるんですね。会社員が、ある種「フリーランス的な働き方」を疑似体験している、ともいえるかもしれません。

 

ひろゆき しかも会社員は、フリーランスと違って給料が保証されているうえで、その働き方ですからね。かなりいいと思いますよ。楽しんでください(笑)

 

後編は4月24日(金)に公開予定!

 

取材・文:福島結実子  写真:干川 修

 

【書籍紹介】

なまけもの時間術 管理社会を生き抜く無敵のセオリー23

著者:ひろゆき
発行:学研プラス

「2ちゃんねる」「ニコニコ動画」「ペンギン村」……誰も思いつかなかった「価値」を生み出して「お金」も「自由」も手にした男が語る「時間をかけずに、コスパよくひとり勝ちする」方法とは…? 「時間」と「成果」に追われる人におくる、成果主義社会を生き抜く時間術。

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生まれ変わった AutoCAD – CNET Japan

Asahi Watanabe

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オートデスク株式会社(本社:東京都中央区、代表取締役社長:織田 浩義、以下、オートデスク)は、本日、生産性や自動化を向上させ、設計や製造業の課題を解決するために、日本における Autodesk(R) AutoCAD(R) の提供を 2 つの製品で再構築することを発表しました。AutoCAD LT(R) と同等の価格で業種別ツールセット以外のすべての機能を利用できる「AutoCAD」と、業種別ツールセットが含まれた「AutoCAD Plus」(AutoCAD including specialized toolsets)の 2 つの製品で、日本の設計、エンジニアリング、製造、建設の各分野のお客様により良いサービスを提供していきます。

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* 表示されている価格はシングルユーザー アクセス サブスクリプション 1 年間の希望小売価格です。価格は国や地域によって異なります。

最高水準の機能で設計を推進する AutoCAD
よりお求めになりやすい価格になった業種別ツールセットを含まない AutoCAD では、最高水準の 2D 作図とドキュメント生成機能に加え、3D モデリングやビジュアライゼーションを利用することができます。この他、API やアドオンアプリによって機能をカスタマイズ、拡張することも可能です。

また、AutoCAD は、製品開発のライフサイクルや製造における作業時間を短縮するため、ユーザーは優れたデザインの創出に集中することができます。

スイスの国際経営開発研究所(IMD)が発表した「世界デジタル競争力ランキング」において、日本は他の先進国に比べて低い評価を受けています。今回の取り組みにより、最高水準の AutoCAD を活用して設計の生産性を最大化し、デジタル化と将来への対応を強化することができます。

オートデスクの代表取締役社長である織田浩義は次のように述べています。
「AutoCAD は、製造および建設業界のデジタル化と成長に必要な生産性とスピードを向上させるワークフローを強化します。今回の大胆な変更により、お客様はより多くの価値をお求めになりやすい価格で入手できるようになり、すべてのプロフェッショナルは最先端の CAD テクノロジーをいつでも利用することができるようになります」

お客様は AutoCAD を使用して 2D、3D を問わず、効率的に作業を行い、自動化とカスタマイズによって作業をスピードアップすることが可能になります。

その他の主な機能は次のとおりです。

●設計とビジュアライゼーションのための 3D モデリング

短時間で 3D モデルの作成と 2D ビューを生成

   - ソリッド、サーフェス、メッシュ モデリング ツールによるリアルな 3D モデルの作成
   - AutoCAD 内またはクラウドでのレンダリング
   - 3D モデルから 2D ビューを生成することで、約 61% の作業時間を短縮。ゼロから始める必要はなく、追加コストは不要*

点群による正確な 3D データの保存と操作

   - 実物を再現して、図面に現実世界の状況を提供
   - デジタルツインの作成、ビジュアライゼーションの強化、デザインをレンダリング

3D モデルに加えられた設計変更は、すべてのビューで更新されるため、それぞれを個別に処理する必要がなく、編集やデザインの再利用におけるエラーのリスクを軽減

●働き方に応じたカスタマイズ

ワークフローの自動化とカスタマイズ:一般的なモデリングタスクやプロセスを API を使用して自動化したり、新しいカスタム機能を作成したりすることで、意味のある設計作業をより迅速に行うことが可能
2,200 以上のサードパーティ開発者が参加するコミュニティや、AutoCAD 専用の 1,000 以上の既製アプリケーションを利用することで、圧倒的なカスタマイズ性を実現

●作業の標準化と迅速化のための自動ワークフロー

AutoCAD と AutoCAD LT を比較したサードパーティの生産性調査によると、CAD 標準仕様を使用すると、図面ファイルの画層、文字スタイル、線種、寸法スタイルのプロパティが社内で定めた仕様に準拠しているかどうかを確認するための作業時間が最大 81% 短縮*
Express Tools を利用して、図面の編集を最大 80% の時間を短縮しながら、ブロック、文字、寸法などを修正*
図面からリスト、集計表、Excel の表へのデータ書き出しを 1 コマンドで自動化することで、手作業に比べて 93% の時間を短縮し、処理することが可能*

業種別ツールセットと自動化を提供する AutoCAD Plus
特定の業種に特化された機能やライブラリをお求めのお客様には、AutoCAD と業種別ツールセットで構成される AutoCAD Plus をお勧めします。前述の AutoCAD のすべての機能に加え、さまざまな分野に特化した 7 つの業種別ツールセットを利用できます。ツールセットには、Mechanical、Electrical、Raster Design、Architecture、Map 3D、MEP、Plant 3D があり、これらのツールセットは、タスクを自動化し、何十万ものインテリジェントな部品、シンボル、機能を含むライブラリを提供することで、生産性を向上させます。

AutoCAD が提供するコネクテッド デザイン エクスペリエンス
一般的な CAD ソフトのベーシックな機能とは異なり、AutoCAD のコラボレーション機能では、プラットフォーム間でシームレスにアプリケーションを利用することができます。AutoCAD ユーザーは、AutoCAD のデスクトップでの使い慣れた操作感を AutoCAD の Web アプリやモバイルアプリでも使うことができるため、いつでもどこでも柔軟に設計や製図を行うことができます。

これらのアプリでは、DWG ファイルを共有したり、マークアップしたりすることができ、コラボレーションが向上します。また、AutoCAD の Web アプリでは、図面テンプレートやプロットスタイルなどのサポートファイルをアップロードすることで、企業の製図基準をより満たす DWG ファイルを作成することができます。

さらに、AutoCAD はその他のオートデスク製品とも連携します。[Autodesk Docs にプッシュ]では、AutoCAD から Autodesk Docs に図面を公開することができ、AutoCAD の Web アプリでは、Autodesk Docs や Autodesk Drive に保存されているファイルに接続することができます。これにより、AutoCAD と、Inventor や Revit などの他のオートデスク製品との間でよりスムーズなワークフローやファイル共有が可能になります。

AutoCAD の DWG ファイルは TrustedDWG(TM) テクノロジーを採用しているため、安心して共同作業を行うことができます。TrustedDWG では、DWG の表示と編集を最も効率的かつ正確に行うことができ、相互運用性により設計データの保存と共有が可能になります。実際に .dwg ファイル形式は、オートデスクが AutoCAD 用に開発したものであり、TrustedDWG は、設計レビュープロセスの全体を通じてデータの整合性を保護するためのオリジナルの方法です。

AutoCAD を主要クラウド ストレージ プロバイダー(Google Drive、Microsoft OneDrive、Box、Dropbox など)と連携することで、利便性に優れたデータアクセスも提供します。

米オートデスクのクロスインダストリー ストラテジー プログラム部門 副社長であるミミ・ホアンは次のように述べています。
「AutoCAD のコネクテッド デザイン エクスペリエンスにより、お客様はどのようなデバイスやストレージ プラットフォームを選んでも、AutoCAD のすべてを体験することができます。AutoCAD で利用できる自動化と革新的な機能は、人々が働くあらゆる場所でユーザーの時間を節約し、精度を向上させ、コラボレーションを強化します」

設計、エンジニアリング、製造、建設の分野では、主要機能によって生産性を向上し、コネクテッド デザイン エクスペリエンスによって柔軟性を獲得できます。TrustedDWG テクノロジーとの相互運用性や、その他のオートデスク製品とのワークフローの連携などのメリットを活用できる AutoCAD が最も適しています。今年リリースされた AutoCAD 2022 で自動化やコラボレーションの強化に利用できる新機能については、こちら(リンク )をご覧ください。

再構築された 2 つの新製品の入手方法

AutoCAD または AutoCAD Plus(AutoCAD including specialized toolsets)のサブスクリプション ユーザーが最新リリースを入手するには、オートデスクアカウントにログインします。サブスクリプションに未加入の場合は、30 日間の無償体験版(リンク )をご利用ください。すでに AutoCAD LT のサブスクリプションに加入されている方は、AutoCAD LT が提供するすべての機能に加え、それ以上の機能を同一価格でご利用いただける AutoCAD への移行をご検討ください。AutoCAD の Web アプリやモバイルアプリの活用方法については、AutoCAD Web アプリ(リンク )と AutoCAD モバイルアプリ(リンク )をご覧ください。

* この調査は、独立したコンサルタントに依頼して実施しました。調査の環境や条件により結果は異なります。オートデスクはこの情報を「現状のまま」提供し、いかなる種類の保証もしません。

【オートデスク株式会社 概要】
代表者:代表取締役社長 織田浩義
設立:1985 年 4 月 1 日
事業内容:製造、建築、土木インフラ、CG / 映像業界向け設計・デザインソフトウェアの販売、サポート、デベロッパー向け技術支援など


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お問い合わせにつきましては発表元企業までお願いいたします。



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2021年版「女性が活躍する会社BEST100」 総合ランキング1位はアクセンチュアに|日経BP

Asahi Watanabe

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 働く女性のキャリアとライフスタイルを応援する女性誌『日経WOMAN』(発行:日経BP)と日本経済新聞社グループの「日経ウーマノミクス・プロジェクト」は、「企業の女性活用度調査」を実施、2021年版「女性が活躍する会社BEST100」をまとめた。522社から得た回答を基に、『日経WOMAN』6月号(5月7日発売)誌上にて総合ランキングBEST100を発表した。同調査は『日経WOMAN』が、1988年の創刊時から不定期で実施しているもので、今回で19回目を迎えた。

 「働きがい」と「働きやすさ」という2つの観点から、企業における女性社員活用の実態を1.管理職登用度 2.女性活躍推進度 3.ワークライフバランス度 4.ダイバーシティ推進度の4つの指標で測定し採点。それらの合計得点を偏差値化して総合スコアとし、総合ランキングを作成した。結果概要は次の通り。 *表示した総合スコアが同じで順位が違う場合は、小数点2位以下で差がある。

『女性が活躍する会社』 総合ランキング BEST10

順位 企業名 総合スコア
1位 アクセンチュア 78.6
2位 日本IBM 77.0
3位 りそなホールディングス 76.3
4位 アフラック生命保険 76.2
5位 資生堂 75.9
6位 千葉銀行 75.4
7位 花王グループ 74.5
8位 髙島屋 74.4
9位 大和証券グループ 74.3
10位 パソナグループ 73.9

 今年、総合1位になったのはアクセンチュア(2020年は総合2位)。06年から女性活躍を推進。15年に始まった同社独自の働き方改革が相乗効果を生み、長時間労働の是正で女性社員比率が向上。女性管理職も着実に増え、20年12月時点で、女性管理職比率18%(17年15%)、女性経営幹部比率は17%(17年8%)に。部門別の管理職登用度でも2位にランクインした。2位は日本IBM(20年は総合1位)。1990年代からダイバーシティ推進に取り組む日本におけるパイオニア的存在。19年に始めた女性管理職育成の年間プログラム「W50」が想定以上の成果を生み、20年12月時点の女性管理職比率は18%(19年17%)。部門別の管理職登用度では1位を獲得した。3位は、りそなホールディングス(20年は総合5位)。03年に公的資金が注入されたのを機に女性活躍を推進。20年度の女性ライン管理職比率は30.4%と9年連続で上昇(15年度23.7%)。男性の育休取得推進やテレワーク制度などワークライフバランス施策も進む。

 総合ランキングに加え、4つの「部門別ランキング」も作成した。それぞれの部門の評価ポイントおよび各部門1位~5位の企業は以下の通り。

●【管理職登用度】部門
~女性役員数、管理職に占める女性の割合を評価。子どもを持つ女性管理職の人数もチェック

 1位は日本IBM。女性管理職育成プログラムが奏功し、19年参加メンバーの50%、20年は25%が管理職に(21年1月時点)。女性役員級比率は20%(19年は18%)まで上昇。人数も51人と過去最高に。2位のアクセンチュアは、管理職候補の女性社員ごとに人材開発プランを作成し、上司が昇進をフォロー。20年12月時点で女性経営幹部比率は17%(17年8%)。女性管理職比率は18%(17年15%)。3位はパソナグループ。女性管理職比率は39%、女性役員比率は36%に。

順位 企業名
1位 日本IBM
2位 アクセンチュア
3位 パソナグループ
4位 資生堂
5位 ファイザー

●【女性活躍推進度】部門
~女性活躍の専任組織の有無や女性社員向けの研修制度などで評価

 1位に第一生命ホールディングス、東京海上日動火災保険、日立製作所、三井住友海上火災保険が並んだ。第一生命ホールディングスは15年から女性管理職候補者向け研修を開始。20年には研修体系を細分化し、育成を強化。東京海上日動火災保険は「23年度末までに管理職手前層(係長相当職)に占める女性割合を50%以上」の目標を20年4月に達成。日立製作所は「20年度末までに国内の女性管理職800人(12年度比2倍)」の目標を達成。三井住友海上火災保険は06年から女性活躍推進に取り組み、階層別研修が充実する。

順位 企業名
1位 第一生命ホールディングス
1位 東京海上日動火災保険
1位 日立製作所
1位 三井住友海上火災保険
5位 大和証券グループ
5位 日本生命保険

●【ワークライフバランス度】部門
~年間総労働時間や有給休暇取得率、男女社員の育休取得率などを評価

 1位の日本生命保険は20年3月時点で、月間平均の所定時間外労働時間を16年度比で18%削減。年休取得も進み、休暇取得率は70%に。男性育休取得率も13年度から20年度まで8年連続で100%に。2位の住友生命保険は17年から働き方改革に取り組み、既存業務の削減・効率化と評価制度の見直し(時間当たり生産性評価の導入)により、20年3月時点で総労働時間は16年度比11.6%減。男性育休取得率は20年3月に100%を達成。3位の千葉銀行は、職員のワークライフバランスへの意識向上を目的として、人事考課にタイムマネジメント項目を追加。職員の意見や要望を施策に反映させており、これまでにつわりや不妊治療のための休暇制度など約60の施策を実現。

順位 企業名
1位 日本生命保険
2位 住友生命保険
3位 千葉銀行
4位 髙島屋
4位 東京海上日動火災保険

●【ダイバーシティ推進度】部門
~女性社員の比率や勤続年数など定着率を評価。障がい者雇用率やLGBT理解促進の施策もチェック

 性別や年齢、障がいの有無などに関わらず、誰もが長く活躍できるよう、ワークライフバランス施策や両立支援制度拡充などのサポート体制を充実させる企業が上位に。1位のNECは正社員の平均年齢、平均勤続年数共に男女差がほぼなく、新卒で入社した社員の入社3年後の在籍率も93%と高い。2位の花王グループは育児支援制度の整備で、90年代半ばには出産後も働き続けることが当たり前に。主要会社の女性正社員の54%が既婚者で、子どものいる女性正社員比率は46%。女性管理職では53%がワーキングマザー。3位のアフラック生命保険は女性正社員の51%が既婚者、ワーキングマザーは36%。在宅勤務など働き方の多様化などにより、若手女性社員の離職率が改善。

順位 企業名
1位 NEC
2位 花王グループ
3位 アフラック生命保険
4位 りそなホールディングス
5位 キヤノン

 女性活用度調査の詳細は、『日経WOMAN』2021年6月号(5月7日発売)で詳報しています。

 ※調査概要/2021年1月~2月中旬に上場企業など国内有力企業4468社を対象に日経BPコンサルティングが実施。522社から回答を得た。設問や採点基準は有識者(聖心女子大学教授・大槻奈巳氏、キャリアン代表取締役・河野真理子氏、法政大学教授・武石恵美子氏)と本誌編集部で定めた。

【お問い合わせ先】

 本リリースの内容に関するお問い合わせは日経BP『日経WOMAN』編集部(問い合わせフォーム https://support.nikkeibp.co.jp/app/ask_0101/p/401/)に、取材のお申し込みは、日経BPのコーポレートサイトお問い合わせページ(https://www.nikkeibp.co.jp/faq/)からお願いいたします。

著者: ” — www.nikkeibp.co.jp

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ヨーロッパで日本発の価値を示し、機能とデザインで評価される「ワコール」の若代祥世 ランジェリー業界の開拓者 vol.7 | WWDJAPAN.com

Asahi Watanabe

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 新型コロナウイルスの感染拡大は、従来の商品やサービスの在り方に変化をもたらしている。その影響は下着業界にも及んでいるのは言うまでもなく、ライフスタイルが大きく変わるなか、既成概念に縛られない新たな価値観の提供や働き方にも変革が求められている。この連載では、コロナ禍に先んじて新領域の商品やサービスを生み出してきた下着業界の開拓者を紹介する。

 最終回となる第7回に登場するのは、ワコールホールディングスの100%子会社で、主に欧州事業を担うワコール ヨーロッパの若代祥世「ワコール(WACOAL)」ランジェリーディレクターだ。日本と中国でパタンナー・デザイナーの経験を積んだ後、2016年に渡英。日本のワコールの開発力とヨーロッパの市場が求めるデザインの美しさを融合させ、18年にはパリ国際ランジェリー展の「デザイナー・オブ・ザ・イヤー」をアジア発のブランドとして初めて受賞し、その存在感をヨーロッパで確実なものにした。

――現在の仕事内容を教えてください。

若代祥世「ワコール」ランジェリーディレクター(以下、若代):ワコールヨーロッパが30カ国で展開する「ワコール」ブランドのランジェリーディレクターとして、シーズントレンドの情報収集、デザインや商品構成の立案、フィッティングの確認、コスト管理、全体のスケジュール管理などを行っている。それに加え、日本のワコールで開発された機能や新素材を企画担当に紹介するイノベーションミーティングの運営責任者も兼任している。「ワコール」のデザインチームは4人で、日本人は私だけだ。

――現在のイギリスと仕事環境の状況は?

若代:昨年3月末にロックダウンを経験して以来、規制緩和と引き締めの繰り返しが続いている。リモートワークになって1年になるが、最初のロックダウンでは、多くの同僚が一時帰休(Furlough)になった(*)。デザインチームにそれをどう説明するか、数日眠れなかった。3シーズン分のサンプルと仕事道具を自宅に移動し、出社は2週間に1回程度。材料やサンプルを取りに行く時だけ出社している。21年秋冬コレクションはベテランデザイナーと私の2人で手掛け、リモートワークのコツをつかむことができた。その後、一時帰休から復帰したメンバー2人が加わり、22年春夏コレクションを制作した。

*新型コロナ感染拡大防止のために英国政府が行う企業向け支援策で、休職している間の賃金の8割を政府が補助する(上限あり)。

言葉の壁や文化の違いを超えた“強固なチームワーク”が支えに

――コロナ禍の前と後では、仕事の仕方は変わった?

若代:マネジメントの仕方が大きく変わった。会社に行けず、直接会うことができない中で、私たちを助けたのは“強固なチームワーク”だ。チームワークが必要だと頭では理解していたつもりだったが、本当の意味は理解できず行動できていなかったのがコロナ禍前の私だった。イギリスは新型コロナウイルスの感染者も多いし、テレビでは失業者のニュースが流れ、同僚は自身の生活に不安な思いを抱えていた。そのような状況下で安心して働けるように、本人だけでなくその家族にも気を配るようになり、チーム全体で助け合えるようになったことはもの作りにプラスになっている。“強固なチームワーク”というものを理解し、体で習得することができたことは貴重な経験。チームが一体となる感覚は、日本と欧州の差、言葉の壁、文化の違いを超えたもので、今後も仕事を進める上で大きな助けになるに違いない。

――デザイナーの仕事内容に日本とヨーロッパで違いはあるか?

若代:私が日本のワコールでデザイナーをしていたころは、新機能開発を熱心に行った。シーズンごとに新機能を打ち出したキャンペーン商品を提案していたので、新開発素材の情報収集やワコール人間科学研究所(以下、人科研)との開発ミーティング、キャンペーンプロジェクトの運営と、とにかく新商品の開発に全力を注いでいた。一方、ワコール ヨーロッパでは継続品の新色開発が約7割、新商品の開発が約3割という仕事配分だ。これは、欧州内の多くの国へ広く円滑に販売していく方法と、日本という一つの国で新商品を浸透させていく販売方法の違いだと思う。欧州ではそれぞれの国に主力ブランドがあり、その中で各ブランドの特性を表現する必要がある。優れたフィッティングと継続品の実績がブランドの信頼につながるため、商品の約7割が継続品だ。

――欧州は広くて体型も好みも異なる。その中で同じ商品を売る難しさは?

若代:各国のデザインやフィッティングの好みを理解しつつ、より多くの消費者の期待に応え、「ワコール」らしさを表現すること。それが欧州で「ワコール」の存在感を示すことであり、私の仕事。18年秋冬から継続している“レース パーフェクション”と、19年に発売した“ラフィネ”は、この欧州戦略の成功例だ。

“3D スマート&トライ”を欧州へ

――欧州で日本生まれのワコールが存在感を示すために必要なこととは?

若代:「ワコール」のアイデンティティーを商品で表現すること。“日本文化と欧州文化の融合”を具現化できるのは、欧州の中でも日本生まれの「ワコール」だけ。また、“人間科学とファッションの融合”という弊社の強みは、イノベーションを求める欧州市場から期待されており、仕事をする上でも一番面白いところだ。その期待に応えることで、「ワコール」の存在感を増すことができると確信している。

――それを実現するために、どのような商品開発をしている?

若代:ブランドを象徴するコレクションが、21年秋冬シーズンに3つある。一つが、パリのノートルダム寺院をイメージしてデザインした“ルミエール ドルチェ”。19年の同寺院の火災のニュースを見て動揺したが、復興を願う気持ちはパリや欧州の人々と同じで、その思いを表現した。ほかのコレクションに比べて価格が高く、コロナ禍では厳しいかと思ったが、フランスの小売店からの支持が高く多く受注を受けた。もう一つが、日本の美しさと欧州の感覚を融合したコレクション“桜”だ。日本のレースメーカーと開発し、桜とその澄んだ空気のイメージを、欧州の女性が好む、パッドなしのバルコニーブラなどで表現した。次に「ワコール」が得意とするイノベーション技術を発揮した “グロワール”だ。これは日本でも使用されている日本製のナノファイバーを生地に編み込み、ブラジャーのバックベルトとショーツのヒップ部分に使用することで、脇やヒップ下を適度に抑えてボディーラインを整える。日本のクラフツマンシップが光る商品を提案できたと思う。

――今後の目標と、それを達成するための課題は?

若代:この連載の第1回目に登場した篠塚と人科研のメンバーとともに“3D スマート&トライ”を欧州で展開する準備を進めている。このプロジェクトを達成するにはさまざまな課題があるが、解決の糸口は強固なチームワークによるアイデアの抽出にあると感じている。欧州の消費者に「ワコールの」“人間科学とファッションの融合”と、“デジタルが結ぶ新しい下着体験”を楽しんでもらいたい。

川原好恵:ビブレで販売促進、広報、店舗開発などを経て現在フリーランスのエディター・ライター。ランジェリー分野では、海外のランジェリー市場について15年以上定期的に取材を行っており、最新情報をファッション誌や専門誌などに寄稿。ビューティ&ヘルス分野ではアロマテラピーなどの自然療法やネイルファッションに関する実用書をライターとして数多く担当。日本アロマ環境協会認定アロマテラピーアドバイザー。文化服装学院ファッションマーチャンダイジング科出身

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日本の働き方

“完全リモートワーク”の地図会社「Geolonia」が実践するオープンな働き方【地図と位置情報】 –

Asahi Watanabe

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 コロナ禍によるリモートワークの普及は企業における働き方にも大きな影響を与えているが、コロナ禍前からリモートワーク前提という企業もある。2019年9月に創業した「株式会社Geolonia」は、和歌山県串本町や、瀬戸内海に浮かぶ香川県の男木島、滋賀県米原市、そして東京都文京区と、日本各地に住むメンバーが完全リモートワークで結び付いているスタートアップだ。同社の働き方に大きな影響を与えたのは、取締役CEOの宮内隆行氏が関わった「WordPress」の開発コミュニティや、「OpenStreetMap(OSM)」を活用した地図システム開発の取り組みだったという。Geoloniaのメンバーに話を聞いた。

株式会社Geolonia取締役CEOの宮内隆行氏

和歌山県串本町に移住してオープンソースソフトウェアの世界へ

 Geoloniaの代表取締役CEOを務める宮内隆行氏は、大阪市内で経営していたウェブ制作会社を10年前に畳んで、フリーランスのエンジニアとして和歌山県串本町に移り住み、起業した今もなお住み続けている。ただし串本町に住むのはこれが初めてではなく、若いころにダイビングのインストラクターとして住んだこともあった。

 「ダイビングって冬は暇なので、お店のウェブサイトを作っていたら、それを見たお客さんから『うちのホームページも作って』と頼まれるようになって、これがウェブの仕事を始めたきっかけですね。しばらくはダイビングの仕事と掛け持ちでやっていたのですが、その後、大阪に出てウェブ制作事務所を開設しました。この会社では、途中から行政向けのCMSを扱い始めて、これがけっこう売れました。ただし仕事はとにかく大変だったので、そろそろ辞めて引っ越そうかと妻と相談していたら、串本の海辺に良い家が見つかったので、会社を整理して移住することにしました。」(宮内氏)

 串本町に移住した当時、宮内氏は新しく始めたことがあった。オープンソースのCMS「WordPress」の開発へのコミットである。そして、これが宮内氏のその後を大きく変えることになる。

 「私が関わったのはWordPressのCLI(コマンドラインインターフェース)のプロジェクトでした。オープンソースソフトウェア(OSS)の活動にコミットすることの魅力は、海外のものすごく優秀なエンジニアと一緒に開発の仕事ができることです。彼らの考え方にはいろいろと学ぶことが多く、とにかく開発スピードが速くて人格もすばらしい。むしろこちら側からお金を払ってもいいくらいでした。私はそれまで英語が話せなかったのですが、オープンソースに関わったことがきっかけで友達が世界中にできて、どこの国に行っても会ってくれる人がいるような状態になったのは夢みたいです。」(宮内氏)

OSMの地図データを使ってベクトルタイル形式の地図データを開発

 Geoloniaの設立もまた、OSS活動の延長線上にあった。きっかけは、フリーでオープンな地図データを作るプロジェクト「OpenStreetMap(OSM)」の地図データを使ってベクトルタイル形式の地図データを作ったことだった。

 「OSSに関わる中で、次第にOSMなどの地図を活用してシビックテックに取り組む人たちの知り合いが増えていきました。ちょうどそのころ、地図データのベクトルタイル化に関する話題が盛んで、その動きを興味深く見ながら海外のドキュメントなどを見ていたら、自分でもベクトル形式の地図タイルを作れるのではないかと思ったのです。試しにやってみたのだけど、最初はできなかった。でも、1年くらい経ってからもう1回やってみたらできてしまったので、『これをSaaSで提供すれば需要がある』とエンジニアの知り合いに声を掛けて、一緒に地図の会社を始めることになりました。」(宮内氏)

 宮内氏が地図システムの開発に取り組んでいたのは、ちょうど2018年にGoogleがGoogle マップのAPIを有料化したころだったため、安価な地図APIに可能性を感じたのだという。

 「例えば観光案内サイトや地域ポータルサイトの場合、全体のトラフィックがそれほど多くなくても、全てのページに地図があるから、Google マップの料金体系ではトータルコストが高くなってしまう場合があります。そのようなケースでも、当社の地図であれば格安で提供できます。また、地図の上にたくさんの情報を表示させたい場合、既存のCMSでは行うのは大変なのですが、SaaS形式で当社のサーバー上に位置情報を付与したデータを登録してもらえば、あとは簡単なJavaスクリプトAPIを使うだけでウェブサイトにその地物を表示できる仕組みも提供しています。」(宮内氏)

OSMのデータをベースに作った「Geolonia地図」

 このほか、事業のもう1つの柱として取り組んでいるのが、一般社団法人不動産テック協会と協力して行っている「不動産ID」の開発だ。日本の住所表記は明確なルールがなく、表記揺れが多いため、あらゆる地物に対して重複のない不動産IDを付与するという試みで、その前段階としてGeoloniaと不動産テック協会は日本全国の町丁目レベル18万9540件の住所データと代表点の緯度経度のデータなどが記録された「Geolonia 住所データ」をオープンデータとして2020年8月に公開した。不動産IDについても、ベータ版を今年4月15日にリリースした。

「Geolonia 住所データ」

非エンジニアでも瀬戸内海の男木島からフルリモートで参加

 会社の設立時に宮内氏が声を掛けた中には、宮内氏がGeoloniaを設立する前にメンバーとして所属していたタロスカイ株式会社のCEOを務める吉川敦文氏や、エンジニアの鎌田遼氏がいる。鎌田氏は滋賀県米原市に住み、リモートでGeoloniaの製品開発を行いながら、立命館大学の非常勤講師も務めている

 設立時の3名に加えて、Geoloniaは2021年1月に、取締役COOとして西川伸一氏、取締役CMOとして甲斐祐樹氏が就任し、新体制でのスタートとなった。実はこの2人も、もともとはWordPressの開発コミュニティで知り合った10年来の仲間だった。現在、西川氏は香川県男木島で、甲斐氏は東京都文京区のオフィスまたはリモート環境から仕事を行っている。

株式会社Geolonia取締役COOの西川伸一氏(右)(写真:Junko Nukaga)

 遠隔地からのリモートワークというとエンジニアの事例が多いが、西川氏が担当するのは人材採用や営業、売上管理などの非開発部門だ。前職はWordPressの開発エージェンシーであるHuman Made社で、そのころから仕事をリモートで行っていたという。

 「海外のOSSのカンファレンスに行ったり、海外から日本のカンファレンスに来た人に会ったりしているうちに、いろいろな開発者や、ビジネスを行っている人たちと知り合いになって、そのつながりで参加したのがHuman Madeでした。会社の中の仕事は全てリモートで、年に1回、世界のどこかで集まるという感じでした。

 私はバンコクに2年半ほど住んでから、娘が小学校に上がるタイミングで男木島へ引っ越してきました。今は基本的に島から出ることなく過ごし、フェリーで40分ほど乗ると高松に着くので、ときどき買い出しに行くという生活です。通販もAmazonが届きますし、近所からご飯や野菜などをお裾分けしてもらったりもするので、特に不自由は感じていません。

 仕事についても、コロナ禍になってお客様側の意識が変わったため、対面で過ごす必要も無くなっています。以前の仕事だと、月に1回くらいのペースで東京へ出張していたのですが、今だったら3カ月に1回くらいでもいいのではないでしょうか。出張したときに、まとめていろいろな人にお会いしてあいさつし、『実は言いたいことがあったんです』という話はすると思うのですが、普段のヒアリングとか、契約の内容などについて話す場合は、リモートで不自由はしていません。そういう意味で、今の世界は私から見ると、良くなった面もあります。」(西川氏)

天気にいい日は屋外で仕事することもある

 Geoloniaに参加したのは、宮内氏と一緒に仕事するのを魅力に感じたことに加えて、地図や位置情報に可能性を感じたこともあるという。

 「住所データなどについては、『やってみたらできた、公開してみたら反響があった』というところがスタート地点なので、もしかしたらすごく意義のあることに取り組んでいるのではないか、という意識があります。位置情報というととても抽象的な概念ですが、その分野で、何らかのロールを担える可能性があるという点に面白さを感じています。」(西川氏)

DIY好きの西川氏。仕事場も自分で作ったという

副業によって情報量が増えて能力向上にもつながる

 一方、宮内氏や鎌田氏、西川氏などの地方在住組とは異なり、東京都内で活動しているのが、PRやマーケティングを担当する甲斐氏だ。

 「2020年にフリーランスになったころに、前職でPRをやっていた関係で、『Geolonia 住所データ』のリリースのときに宮内から『スポットでPRを手伝ってください』と頼まれました。これがきっかけで業務委託としてもう少しコミットが増えて、今年の1月から取締役というかたちで参加することになりました。地図や位置情報というのは、知っているようで知らなかった業界で、ビジネス的にも可能性があるし、IoTの普及などによって位置情報を活用すると面白いことができる、そのビジネスが動き始めているな、と感じました。

 また、私は仕事については、職場の雰囲気が合うかどうかを重要視しており、数カ月間一緒に働いてみて、リモートワーク前提であるということと、何でもとりあえずスピード重視でやっていこう、失敗してもいいから失敗を糧に進んでいこう、というメンバー間の空気が自分に合っていたのだと思います。ジオという業界への魅力と、リモートワークを中心としたオープンな働き方の2つに魅力を感じたのがGeoloniaに参加した理由です。」(甲斐氏)

株式会社Geolonia取締役CMOの甲斐祐樹氏

 甲斐氏はGeoloniaの取締役CMOを務めながらも、一般社団法人Next Commons Labから業務委託を受けるなど、別の仕事も並行している。

 「1つの仕事に限定されることなく、自由にやらせてもらえるのもGeoloniaの魅力です。私は、副業は会社のためにもなると考えていて、本業に影響を及ぼさないのであれば、ほかの仕事をやっているほうが情報量も増えるし、本業に対してフィードバックもいろいろとできます。どこまでが本業でどこまでが副業というのをきちんと社内でオープンにした状態でしっかりと両方をこなせれば、その人の能力向上にもつながると思いますし、ほかの社員が副業を持つのも大歓迎ですね。」(甲斐氏)

オフラインでのコミュニケーションも大切に、「オフィスで働く」選択肢も用意

 甲斐氏が今、取り組んでいるのが、地図・位置情報をテーマとしたオウンドメディア「graphia」の立ち上げだ。「オウンドメディアやブログを使って、われわれがどのようなことに興味を持ち、どのような働き方をしているのか、情報をどんどん出していくことで、会社のブランディング向上につながればいいと考えています。このような取り組みは採用活動にも効果があるのではないかと思います」と甲斐氏は語る。

 宮内氏によると、同社は4年後に社員数を60人程度に増やす予定で、そのうち3分の1はエンジニアで、ほぼ全員リモートワークを想定している。

 「エンジニアの採用については、コードを書ける人材がそもそも少ないので、場所的な制約を設けてしまうとますます人材の確保が難しくなると思うのです。当社はフルリモートでかまいませんし、働き方はできるだけ自由にしたいですね」と宮内氏。

 一方で、宮内氏はリモートワークのデメリットも指摘する。

 「チャットのほうがうまくやれるコミュニケーションもあるとは思いますが、実際に会って話したほうがうまくいくコミュニケーションもたくさんあると思います。例えばエンジニア同士でアイデアを出し合うときに、課題自体をうまく言葉にできず、可視化されていないケースがあります。

 『何か違う、しっくりこない』という思いをいかに共有してプロダクトの改善につなげるかというのは、リモートだけではなかなか難しい。また、エンジニアというのは黙々と1人で作業するので、いつのまにか心にストレスがかかることもあります。リモートだと稼働しているのが普通になってしまうので、『今日はお疲れ』といったやり取りもなく、ストレスがどうしても発生します。

 海外だと、ビデオメッセージのやり取りをすることがあって、OSSの世界でも『今回のリリースでは、おまえはこれくらい貢献してくれたんだよ』といった内容で、ちょっと格好付けたようなメッセージをもらうことがあるのですが、そういう工夫が必要なのがリモートのしんどいところですね。」(宮内氏)

 Geoloniaは今年に入って、新たに東京都文京区に新オフィスを開設した。リモートワークを前提としてはいるものの、「オフィスで働く」という選択肢を用意することも必要だと考えたからだという。

 「あくまでもリモートワークが前提なのですが、それだけで済ませようとは思っていなくて、対面での営業も大事だし、コミュニケーションも大事なので、コロナの様子もうかがいつつ、リアルなコミュニケーションも取らないといけないとは思っています。

2021年1月に開設したばかりの東京オフィス(最上階)

 Geoloniaでは2020年秋に、スタッフ一同で沖縄に集まって宿泊所一棟を貸し切り、3泊4日の合宿を行いました。宮内とは10年来の知り合いとはいえ、ここ最近は会っていませんでしたし、エンジニアの鎌田とは初対面だったので、やはりリアルで4日かけてコミュニケーションすると、一気に距離を縮めて価値観も共有できますね。オンライン前提なんだけど、オンラインでは絶対にできないこともあるので、そこはオフラインを使いつつ取り組んでいきたいと思います。一方で、オフラインでしかできないことをオンラインでできるようにするという課題も、とてもやりがいのある挑戦だと思います。」(甲斐氏)

オープンソースのコミュニティで知った「挑戦する姿勢」の大切さ

 リモートワークで遠隔地のメンバーが結び付きながら、多様性のある働き方を目指しているGeolonia。では、同社はどのような人材を必要としているのだろうか。

 「とにかくOSSのワークフローに慣れている方がいいですね。あとは失敗を積極的にできる人、いろいろと挑戦できる人。現状、当社でマネタイズできている案件というのは、失敗する可能性が高いものが多いんですよ。不動産IDもその1つで、『できるかどうか分かりません』と最初から言ってますし、周囲でも、できるとは思っていない人もいると思います。でも、何らかのアイデアがあったら、そこに挑戦することは大事だと思っています。

 頭良く立ち回ろうとすると、それができない理由を並べてしまいがちですが、それではまずいということをWordPressのコミュニティにいたときに学びました。OSSに関わっているエンジニアは、ネガティブな意見を徹底的に無視します。何らかのアイデアに対して技術的な課題が並べられても、それを全く相手にしない。『ああ、こういうスタンスが大事なんだ』と思って感心したのですが、そういう意識を持った人が欲しいですね。」(宮内氏)

 「まだ当社には組織文化がないので、そういうものを持ち込んでくれる方が欲しいですね。『短い時間で働きたい』とか、働き方の面でもいいです。そういう人が来て会社の制度が刷新されると、会社としても強くなるような気がします。そういう意味では、『お膳立てされた場所にスポッとはまって働きたいです』という人よりは、今から作っていかなければいけないので、積極的に提案してくれる人がいいですね。」(西川氏)

 「何もないことを面白がって、自分で作っていけて、あとは割り振られた仕事だけではなく、ほかの人が大変そうだったら『これはぼくができます』と、どんどん首を突っ込んでくれる人が欲しいです。例えると、文化祭の実行委員とか、店のオープニンスグスタッフとかが好きなタイプの人ですね。大変だけど、何もないところから一所懸命に作り上げていくことを面白がれる人のほうが、今のGeoloniaの状況には向いていると思います。」(甲斐氏)

串本町の自宅にて仕事する宮内氏

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INTERNET Watchでは、2006年10月スタートの長寿連載「趣味のインターネット地図ウォッチ」に加え、その派生シリーズとなる「地図と位置情報」および「地図とデザイン」という3つの地図専門連載を掲載中。ジオライターの片岡義明氏が、デジタル地図・位置情報関連の最新サービスや製品、測位技術の最新動向や位置情報技術の利活用事例、デジタル地図の図式や表現、グラフィックデザイン/UIデザインなどに関するトピックを逐次お届けしています。



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日本の働き方

ビズリーチ創業から12年–上場を果たしたビジョナル南社長が見据える「次の10年」 – CNET Japan

Asahi Watanabe

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 ハイクラス人材の転職支援サービス「ビズリーチ」などを手がけるビジョナルが、4月22日に東証マザーズに上場した。2009年にビズリーチを創業してから12年、2020年のグループ経営体制への移行からは1年という節目。コロナ禍で人材の流動性が低下したとされる中でも、テクノロジーを活用して人と企業を結びつけるHRテック領域に積極的に取り組んでいることなどが評価され、上場初日の時価総額は約2500億円(2491億円)を記録した。

ビジョナル代表取締役社長の南壮一郎氏
ビジョナル代表取締役社長の南壮一郎氏

 現在はHRテック以外にも、物流やサイバーセキュリティといった新たな分野に次々とチャレンジしているビジョナル。新型コロナウィルスによって、人材領域だけでなく、それらの新領域にも少なからず影響があったはずだが、この1年どのように舵を取り、そして上場に至ったのか。今後の事業戦略も含め、ビジョナル代表取締役社長の南壮一郎氏に話を聞いた。

上場し「願いと約束」を社会全体に共有する

——4月22日にマザーズに上場しましたが、事業規模を考えるともっと早く上場する選択肢もあったかと思います。このタイミングになった理由を教えてください。

 5年前にシリーズAの資金調達をしたときから、2021年春に上場することをターゲットにしていました。ビジョナルグループとして中長期的に目標設定し、逆算して要素分解しながら、何をすべきかをきっちり要件定義していくことが、われわれの事業、組織において必要なことだったんです。

 2020年2月にグループ経営体制へ移行しましたが、あれはその先の上場を見据えたものでもありました。ここまでは準備体操や練習試合みたいなもので、ようやくスタートラインですよね。ビズリーチ単体での上場も、もしかすると5年前にできたかもしれません。ただ、上場した後に会社としてどうなっていきたいのか。中長期的に、どのように事業運営、会社運営していきたいのかがポイントです。

 インターネットやテクノロジーの力で「社会にインパクトを与え続ける」事業を作ることがミッションですから、それを実現するにはビズリーチに次ぐ事業が大きく育たなければなりません。HRテックの領域で言えば、人財活用プラットフォームの「HRMOS(ハーモス)」、若手向け転職サイトの「キャリトレ」、OB/OG訪問ネットワークの「ビズリーチキャンパス」などがこの5年間で生まれましたが、それと同時に事業作りのノウハウや経験、スキルを生かしてHRテック以外のところでも種植えをしていかなきゃいけない。

人財活用プラットフォームの「HRMOS(ハーモス)」
人財活用プラットフォームの「HRMOS(ハーモス)」

 しかし、これらを上場後にやろうとすると難しいんですよね。ですので、この5年間は事業を作り続けて、社会にインパクトを与え続ける、ということの実現に向けた準備期間だと思っていました。

——上場初日の時価総額は約2500億円(2491億円)を記録しました。マーケットからの期待値はかなり高いですね。

 感謝しかないですよね。(時価総額は)われわれが何を実現できるのかを提示したうえで、証券会社のみなさんや、新しく株主になっていただく投資家のみなさんとの対話の中で生まれていくものだと思っていますので。そこで期待していただけているという意味では、本当に感謝しかありません。

 われわれとしては、公開企業のお約束として、企業価値向上に向けてできることを1つずつ丁寧に、短期的のみならず中長期的にやっていくしかありません。この「中長期的に」というところは、今回のIPOに際して9割近い配分を海外の投資家に割り当てさせていただいた部分にも表れているんじゃないかなと思います。

 しかしながら、原理原則は「Visional Way」という企業ミッション、バリューがありますので、事業の根幹は変わりません。息を吸うように事業を作って、自然体で事業を成長させていけたらと思っています。公開企業として責任は非常に大きく増すことになりますが、それによってわれわれが何か変わることはないですね。なので、見守っていてください、3年後に「話が違うよ」ということにならないように(笑)。

——南さんにとって「上場」が意味することは何でしょうか。

 創業から12年間ずっと言ってきましたが、会社経営って「願いと約束」だと思うんです。これまでは一緒に働く仲間たちやお客様に対して、その「願いと約束」を共有してきたつもりですが、上場するということは、社会全体に対してこれをオープンにして共有するということ。ですので、本当にここがスタートラインですよね。

 正確には不特定多数の方々が会社の所有者になるわけですので、われわれがお会いしたこともない、そして有機的に変わっていく株主、所有者に対して、きっちり「願いと約束」を果たしていくという意味では、これまで以上に難しさが増すと思います。ただ、先ほど言った「社会にインパクトを与え続ける」というのは、社会に対するコミットメントでもありますから、われわれのミッションに沿ったものでもあるんですよね。

——ビズリーチという事業からスタートし、ダイレクトリクルーティングやハイキャリア人材にフォーカスしたマーケットなど、新たなトレンドやマーケットを作り上げてきました。改めて、創業から上場までを振り返っていただけますか。

 やっぱり課題設定が良かったんだと思います。われわれの事業作りの根幹は、常に「課題」なんですよね。もちろんタイミングも重要ですが、その時代における解決されるべき課題が何なのかを丁寧に磨き上げて、定めることが事業において大事で、そのうえでスタートできたことが良かったじゃないかなと思います。

ハイクラス人材の転職支援サービス「ビズリーチ」
ハイクラス人材の転職支援サービス「ビズリーチ」

 前職の楽天イーグルスでも学んだことですが、事業というものは、その社会の課題を解決するためにあるものなんだと。課題解決の先によりよい社会が生まれることを信じて地道に前進してきたのが、この12年間の歩みのすべてだと思っています。

 ビズリーチは大きく成長しましたが、働き方というのはある日突然変わるものではありません。働き手のみなさん、企業のみなさん自身が変わらなければいけないものですから、そのための仕組みやシステムをわれわれが提供してきたつもりです。そうやって信じた未来に、みなさんが賛同し始めてくださっている。この12年で、働き手が「働くとはどういうことなのか」を考え始めて、企業も従業員の活用についてちゃんと向き合い、「自ら変わらなきゃいけないんだ」と感じ始めてくれたのが、一番嬉しいことですね。

 10年後にこのコロナ禍を振り返ったら、日本の社会や企業が前に歩み始めるきっかけだった、と感じるだろうと個人的には思っています。今後の日本経済についてよく聞かれますが、僕は伸びしろしか感じない。今までDXできなかったのに、コロナ禍で顕著に結果として出ている。日本の会社にとって、DXを進めるチャンスが生まれたわけで、明るさしか感じないですよね。

キャプション

——今後の日本における人材採用や働き方はどうあるべきだと考えていますか。それに対してビジョナルはどう貢献していけると考えているのでしょう。

 そもそも働き手はその会社で「活躍したい」と思って入社し、採用する企業もその人に「活躍してもらいたい」と思って採用するわけです。ですので、データとシステムに基づいて「活躍」を要素分解し、「働く」の本質を要件定義して、企業と従業員のあり方を模索していくべきだと思うんです。

 生産性の低さも日本が抱えている大きな課題の1つですが、やっぱりみんな生産性を上げたいと思っているはずなんです。生産性を下げたいと思っている会社、従業員、社会はないでしょうし、より良い環境でより良い活躍をみんながしたいと願っている。ですので、働き手のみなさんと企業のみなさんがより明るい未来に向けて、毎日生産的に働けることを実現できるようなエコシステムを、データとテクノロジーを使って支えていきたい、というのがビジョナルの一番大きな中長期的なミッションでもあります。



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