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日本の働き方

【大河原克行のクローズアップ!エンタープライズ】リモートワークのやり方・考え方を棚卸ししよう――、先進企業に学ぶ“長期化する在宅勤務への備え” – クラウド Watch

Asahi Watanabe

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 4月1日は、各社が新入社員を迎える日だ。

 だが、今年は新型コロナウイルスの感染拡大の影響もあり、入社式を中止したり、延期したりする企業が相次ぐ一方、IT系企業を中心に、オンラインで入社式を行った企業もあった。

 新入社員が各拠点に散らばって参加し、各会場をオンラインで結ぶといったケースや、新入社員が自宅から参加するという例もあり、最新テクノロジーが新入社員の門出をサポートした格好だ。

 日本マイクロソフトも、オンラインで入社式を行った1社である。リモートワーク、そして最新テクノロジーの活用に関しては一歩進んだ企業として知られるマイクロソフトが、こうした現状の中でどういった取り組みをしているのかを紹介する。

初めてのオンライン入社式

 2020年4月1日、「Microsoft Japan Entrance Ceremony 2020(入社式)」を行った日本マイクロソフトは、新たに迎えた48人の新入社員全員がMicrosoft Teamsを使って自宅から入社式に参加した。日本マイクロソフトの吉田仁志社長、マイクロソフト ディベロップメントの榊原彰社長をはじめとする役員やマネージャーなど、合計で約100人が参加したという。

新入社員が自宅から参加したMicrosoft Japan Entrance Ceremony 2020

 リモートワークへの取り組みでは先進的企業である日本マイクロソフトにとっても、オンラインによる入社式は初めてだ。吉田社長からは、入社式のなかで、今年の新入社員がオンライン入社式第一号の社員たちである、ということが示された。

 ただ日本マイクロソフトの場合、2019年10月1日に内定式を行っており、すでに社長や役員とは交流があったり、学生時代にインターンをしていたり、というケースがほとんどで、Teamsでのやり取りに慣れているという背景もある。

 「例年に比べて、新入社員へのメッセージが伝わりにくかったというような課題は生まれなかった。あえていえば、入社式後には昼食の時間帯を使って、新入社員と役員、配属先のマネージャーが懇親ランチ会を行うが、それができなかったことが残念。新型コロナウイルスの感染状況や政府の方針にもよるが、配属式などに形を変えて実施することも検討したい」としている。

 入社式では、吉田社長が同社のミッションの説明や、デジタルトランスフォーメーション(DX)への取り組み、社会貢献に向けた強い意志などについて言及。最後に時間を割いて、これまで新入社員一人ひとりを支えてきた保護者やサポートしてくれた人たちへの感謝の大切さを説いた。このあたりは、吉田社長の人柄が感じさせる内容だったといえるだろう。

 ちなみに、今回の新入社員の内定式が行われた2019年10月1日は、吉田社長にとっても日本マイクロソフトの社長に就任した日。同じ時期に日本マイクロソフトに入ったという意識が強いのかもしれない。

 また、マイクロソフト ディベロップメントの榊原社長は、テクノロジーの進化や社会環境の変化によって、IT業界が異業種まで広がっている現状などについて触れながら、そこにおけるマイクロソフトの役割について説明。新入社員に「スキルを身につけること、磨くことを重視してほしい」と呼びかけた。

 吉田社長や榊原社長は日本語でメッセージを送ったが、2人の新入社員代表は、本人たちの希望もあり、英語でスピーチを行ったという。

 なお、来年の入社式をオンラインで実施するかどうかは、現時点では検討していないとのこと。

企業活動のあらゆるシーンで活用広がる

 なお日本マイクロソフトでは、3月14日に、京都市の立命館小学校で行われた卒業式を、Teamsでライブ配信する支援を行ったり、大阪市に対して、4月1日から勤務する新職員約520人に向けたオリエンテーションや研修にTeamsを利用する提案を行ったりしている。

 日本マイクロソフトはこうした取り組みの例を示しながら、「今後は新人研修などにもTeamsを利用してもらえるよう支援を実施する」と語る。

 実際、日本マイクロソフトの新入社員に対する研修も、Teamsを活用したオンラインで行われるという。

 ちなみに日本マイクロソフトでは、Teamsを利用して、ウェビナーや製品説明会、全社会議、年頭訓辞などのライブイベントを開催する際のガイドを公開している。

日本マイクロソフトが無償配布しているTeamsによるオンラインイベント開催のガイド

 記者会見でもTeamsを利用する例が増加しており、今後は、企業活動のあらゆるシーンでTeamsが利用されることになりそうだ。

自らの経験などをもとにした「テレワーク導入ガイド」を公開

 一方、政府が発令した緊急事態宣言により、首都圏や関西などにおいて、外出の自粛要請、イベント施設の使用制限を要請がはじまり、リモートワークによる勤務がさらに広がることになった。

 だが、各社ともにリモートワークの導入、運用には苦慮しているだろう。そうした課題解決の一助になりそうなのが、日本マイクロソフトが、自らの経験などをもとにした「テレワーク導入ガイド」だ。同社サイトにおいて、無償で公開している。

日本マイクソロフトが無償で提供している「テレワーク導入ガイド」

 「働き方改革推進会社」を標榜してきた同社が提供するコラボレーションツール「Microsoft Teams」を活用した事例を、「どの組織でも再現可能なレベルでご紹介いたします」(同ガイドより)とした内容だ。

 44ページで構成される同ガイドは、「日本マイクロソフト“働き方改革”の進化」、「Q&Aで学ぶ!スムーズなテレワーク導入ノウハウ~明日から真似できる日本マイクロソフトの文化と制度」、「使ってみようMicrosoft Teams」、「日本マイクロソフトのMicrosoft Teams活用事例」などで構成され、ITツールの活用ノウハウだけにとどまらず、企業文化や制度、ポリシー、オフィス環境の整備などにも言及。

 同社が2019年夏に実施し、話題を集めた週休3日制(日本マイクロソフトでは週勤4日制と呼ぶ)の成果のほか、営業部門や人事部門、パートナー部門、カスタマーサポート部門、サービス部門といった部門ごとの活用事例も紹介するなど、実践的な内容となっている。

 例えばガイドのなかでは、「ワークスタイルの変化に伴い、社員に求めるスキルや成果の質も変わる」と指摘。新たな人事評価制度として、「チームワークを通じた成果の実現」、「成長を加速しより良い結果を出すためのフィードバックの仕組みの実装」、「インパクトに応じた報酬の分配」という3つの目標を設定したことを紹介。「他者と比較した個人の結果だけを見るのではなく、会社、組織、お客さまに与えたインパクトの大きさが個人の評価につながる制度へと進化させている」など、リモートワークの前提となる制度改革が必要であることなどを示している。

 また具体的な事例では、同社営業部門のひとつを紹介している。ここには13人の社員が在籍しているものの、オフィスにいないのが当たり前の環境にあり、プロジェクトのきめ細かな進ちょく管理を対面で行えないといった課題があったという。さらに1時間の商談のために、擦り合わせだけで合計1.5時間の会議をしていたとのこと。

 そこで同社では、TeamsとPlannerを組み合わせて、自分と関係者のタスクを可視化。さらに顧客ごとにチャネルを切り替えながら議事共有などを行うことで、緊密なコミュニケーションを達成したという。

 Teamsによるオンライン会議や議事録の共有などで営業工数が大幅に削減され、ひとつの商談で月間20時間の削減を実現。効率化したことで案件を回すサイクルが早くなり、結果的にこなせる案件数が増え、売り上げ増につながったとした。

 また、営業活動上の困りごと相談や参考事例の共有、メールでやり取りをしていたExcelの売り上げ予測をTeams上で共同編集することにより、横の連携も活性化したそうだ。

 「自分の営業状況を適切な相手と共有し合うことで、さまざまな視点を持つメンバーとデータを分析し合うことで、ひとつ上の営業スタイルが実現できる」としている。

 「テレワーク導入ガイド」には、こうした事例や導入のポイントが紹介されており、リモートワークを行う企業には、ぜひ一読をお勧めしたい。

相談窓口やブログでの提言なども

 また日本マイクロソフトでは、「セキュア リモートワーク相談窓口」を設置して、テレワークに関する相談や電話やウェブで受け付けたり、自社に合った導入を行うためのテレワーク診断を15問に回答するだけで行ったりできる「テレワークアセスメントプログラム」を用意したりしている。こうしたサービスを利用してみるのも手だ。

 このほか、日本での「テレワーク導入ガイド」の無償提供とは別に、米Microsoftでは「在宅勤務ガイド」を従業員に配布。英語版ではあるが、一般向けにも提供している。

 ブログを通じて、リモートワークにおける働き方のコツを伝授する動きもある。これも参考になるだろう。

 例えば、米Microsoft Microsoft 365担当コーポレートバイスプレジデントのジャレッド・スパタロウ氏は、ブログのなかで、「この状況下において、ミーティングのスケジューリングからチームの管理方法に至るまで、すべてを見直さなくてはならなくなった。多くのお客さまも同じような状況だと聞いている。そこで、完全なリモートワークを実践するチームとして、気づいた重要なことのなかから一部を紹介したい」とし、自らの実践を通じて得ることができたリモートワークのコツを公開している。

 ここでは、

・生産性を向上し、家族に仕事中であることを伝えるために、専用のスペースを用意しておくことが重要。ダイニングテーブル、ベッドルームの隅、娯楽室のゲームテーブルなど、集中に適した場所をワークスペースとして活用できる
・完全なリモートワークに移行すると、日々のリズムが変わる可能性がある。特に、子育てと仕事を両立している人に当てはまる。自分の勤務時間を、チームの他メンバーに知らせ、何時ならば連絡が取れるのかを明確にしておくべき
・チームの他メンバーに対して進ちょく状況を頻繁に連絡することを習慣化してほしい
・他メンバーとつながっている感覚を得る上で、特に不都合がない限り、すべての参加者がカメラをオンにすることを勧める
・参加者が多すぎる会議では、意見の交換が困難になる。会議の主催者は、参加者に対して頻繁に質問を求め、意見表明にチャットウィンドウも使用すべき
・会議の時間が重なることは避けられないため、組織のルールとして許されるのであれば、社員が後でキャッチアップできるように、Teamsの会議を記録したほうがいい

といった提案が示された。

「精神的に退社すること」を心掛けてほしい

 このほか、「給水器や自販機の近くのおしゃべりは、重要な情報や洞察に気づかせてくれる機会。チャットメッセージをバーチャルな給水器であると考え、定期的にチェックするようにしてほしい。また、絵文字、GIF、スタンプはチャットをおもしろく気軽なものにするために重要」と指摘。「非公式な会話を補完することが大切である」と強調している。

 そして、こんな提案もなされた。

 「オフィス内では、ミーティングが連続しても自然に間が空き、廊下を歩いたり、全員が到着するまで待っている時間もあり、これがチームメイト同士のカジュアルな会話を生んだり、ちょっとした息抜きになっていた。マイクロソフトでは、会議を各時間の55分または25分に終わらせるように推奨している。休みなしの連続ミーティングで燃え尽きる危険性を回避するには非常に効果のある方法だ」(スパタロウ氏)

 さらに、帰宅途中のバスでぼーっとするなど、1日のできごとの区切りをつけ、次に進む準備が必要であることも指摘している。「ランチを食べに行く、帰宅するなど、通常の勤務形態で見られるような何かのきっかけがないと、PCをオフにすることが難しくなる場合がある」からだ。

 こうしたことを受け、「リモートワーカーが、運動、社交活動、適切な食事なしに、長期間働き続けてしまうことがよくある。これはストレスや極度の疲労につながる。健康が何よりも重要であることを念頭に置き、食事の時間を設け、十分な水分を取り、仕事が終わった後はリモートワークから。『精神的』に退社することを心掛けてほしい。これらの行動は、健康のために重要であるだけでなく、長期的に見て生産性を向上することにもつながる」と提言している。

 提案の中では、Teams上で仮想瞑想(めいそう)セッションを用意したり、離れている状態であっても可能な限りチームカルチャーを構築し続けるために、チームメイトのバースデーパーティーを行ったりすることなども挙げられており、日本にあてはめれば“オンライン飲み会”のような提案だといえるだろう。

 スパタロウ氏は、「多くの人が突然リモートワークに移行すると、重要な時のみ集まるといった状況に陥りがちになり、元の状態に戻るまでチームでの楽しい瞬間を延期するようになる。リモートワークでチームカルチャーを促進するような集まりを成功させることは、最初は難しく感じるかもしれないが、皆でつながり前進するために、努力するだけの価値はある」と提案する。

 こうした「余力」ともいえる活動を加えることが、リモートワークを成功させるコツであるというのが、マイクロソフトの提案だ。

 ちなみに、イベント部門を統括する米Microsoft イベント担当コーポレートバイスプレジデントのボブ・ビジャン氏は、Teamsを通じてバンドを結成。社員とのコミュニケーションを楽しんでいるという。

参考:
https://www.youtube.com/watch?v=sr09tB29PHM

在宅勤務での工夫や気付きを共有した「Coffee Break」

 日本マイクロソフトでも、リモートワークを円滑に行うため、いくつかの試みを行っているのが、そのなかでも、4月1日に同社マーケティング部門が実施した「Coffee Break」の例を紹介しよう。

 約30分間に渡って行われた「Coffee Break」は、Teamsを使って、約50人の社員が自宅から参加。業務そのものも話題は行わず、長期化する在宅勤務で工夫していることや困っていること、それに伴う新たな気づき、そして、Teamsの利用ノウハウなどを共有する場となった。

 例えば、Teamsで会議に参加する際には背景変更機能を使うことで、自宅の様子が映らないようにできる例を共有。写真のように、右上の岡玄樹執行役員常務は背景をぼかして参加。左下の女性社員はビーチの映像を背景に使用した。

 写真左上の社員も、部屋の様子が自然に見えるが、実は実際の自宅ではなく、別の映像を差し込んだものだという。見晴らしがいい間取りにしたり、豪華な部屋にしたりといった演出ができるというわけだ。また、右下の写真は、犬の写真となっているが、これはアバターとして利用しているもので、本人がしゃべると犬の口が動き、あくびすると犬があくびをするという。

Teamsで行われたCoffee Break

 日本マイクロソフトでは、Teamsによる会議の際には、自らの映像をオンにすることを推奨としているが、それを強制はしていない。しかも、画像にはアバターを利用することもでき、会議の際に「ほっこり」とした雰囲気が生まれる場合もあるという。

 さらに日本マイクロソフトでは、社外とのミーティングの際もアバターでの参加もOKとしている。実際、犬のアバターでCoffee Breakに参加した社員は、社外の会議でも同じアバターで参加しているという。

 もちろん、会議の目的とかテーマ、あるいは会議相手などに配慮したものであり、関係構築ができている相手であれば、むしろコミュニケーションがとりやすくなるという。

 一方で社外のミーティングでは、日本マイクロソフトの社員はできるだけ映像をオンにすることで、Face-to-Faceに近い環境をつくり、コミュニケーションの効力を上げることを心掛けているという。

 ただ社内のミーティングでは、共同作業で資料を作成するといったケースも多いため、それぞれの顔を表示するのではなく、必要な資料を表示して議論をするという場合の方が多いようだ。

 ちなみに、Teamsの利用全体を対象に調査したところ、映像をオンにしている国としてはノルウェーとオランダが多く、約60%の通話で映像がオンになっているという。また豪州が57%、イタリアが53%、チリが52%、スイスが51%、スペインが49%となっている。

 日本は39%で、米国の38%とほぼ同レベルだという。インドは22%と低いが、デバイスが入手しづらいことやインターネット回線が安定していないことなどが要因だとしている。

 なお日本マイクロソフト社内では、Teamsによる会議が予定時間よりも10分ほど早く終わると、会議主催者が「皆さんに、時間を10分お戻しします」という言葉で締めくくる場合が多いという。

 時間の使い方の改革に取り組んでいる同社らしいフレーズだといえるかもしれない。

 そのほかにも、Coffee Breakでは、さまざまな情報が共有されたようだ。

 在宅勤務時の仕事場所は、子ども部屋の机を活用したり、ベッドルームを工夫したり、夫婦で在宅勤務をしている場合には仕事の時間と家事を分担して1人で仕事ができるスペースを確保したり、といった内容のほか、子どもがいる家庭では、eスポーツやMinecraftに挑戦させ、「いかに仕事しているところに近づけないか?」という努力をしている例などが紹介されたという。

 また、朝起きてそのままTeamsの会議に入ることが増え、パジャマのまま過ごす日が増えたという社員の声や、服装や寝ぐせで他の会議参加者には見せられる状態じゃなく、映像をオンにできないという言い訳が増えたとの声も出ていたという。

 米本社ではユニークな例もある。PR部門を統括する米Microsoft コミュニケーションズ担当コーポレートバイスプレジデントのフランク・ショー氏は、毎日働く服装をチーム内で決めて、Teamsの会議に参加。月曜日はパジャマ、火曜日は帽子などかぶりもの、水曜日はスポーツウェアというような楽しみ方を社員とともに行っているという。

 さらにCoffee Breakでは、会議のスケジュールを詰め込みすぎると、を詰め込みすぎると、PCの前にいる時間が長くなり、昼食がちゃんと食べられずに、家のなかに置いてあったカップめんを食べ、それが運動不足と相まって、太る原因になっている、といった切実な悩みなどが吐露されたという。

 一方、先に触れたオンライン入社式に出席した新入社員も、このCoffee Breakに参加。写真のように、社員から入社を祝う「パチパチパチ」「88888」などの文字がチャットボックスに並んだ。また2月や3月に入社した社員は、入社後にそのまま在宅勤務となっており、Teamsの会議に参加するたびに「はじめましてー」と自己紹介をすることが繰り返されているという、こぼれ話も明らかになったという。

新入社員をチャットで歓迎した

 そのほか、ちょっとしたリフレッシュのために行う散歩で、近所の公園事情に詳しくなった近況や、Teamsで飲み会を開催したことなどが報告されたという。

 今回のCoffee Breakでは、リモートワークを行う上での情報がさまざまな形で交換されたというが、そのなかで、リモートワークによって、効率性や生産性を上げるということだけでなく、リモートワークならではの仕事の仕方を楽しむこと、あるいはリフレッシュすることの大切さが共有されたという。オフィスワークならば自然とできていたことが、リモートワークではできにくいということを再認識し、社員同士が工夫を凝らしている結果を共有する場になったともいえる。

 日本マイクロソフトでは、「ワークライフバランス」の次のステップとして、社員一人ひとりが仕事や生活の事情や状況に応じた、多様で柔軟な働き方を自らがチョイスする「ワークライフチョイス」の定着を目指しているが、Coffee Breakを通じて、これまで以上に仕事と生活を一体として考え、「ワークライフチョイス」を推進することが重要である、という気づきもあったようだ。

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 リモートワークでは個人による管理が、より重要になる。政府の緊急事態宣言により、多くの人がリモートワークを余儀なくされ、それが長期化することになる。ここでいま一度、リモートワークのやり方や考え方を棚卸ししておくことが、これからの働き方にプラスになるのではないだろうか。



著者: " -- cloud.watch.impress.co.jp "

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日本の働き方

代表取締役社長 秋沢より、新年のオンライン年頭挨拶を実施しました:時事ドットコム

Asahi Watanabe

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[株式会社ニット]

ニットは、「『働く』を通じて、みんなを幸せに」 という企業理念をフルリモートで体現します

オンラインアウトソーシングサービス「HELP YOU(ヘルプユー)」を運営する株式会社ニット(本社:東京都品川区、代表取締役社長:秋沢崇夫、以下ニット)は、2015年よりフルリモート前提で創業、現在、約400人が日本全国・世界33カ国からオンラインで業務を遂行しています。このたび社長新年の挨拶を1月21日(金)オンラインにて実施しました。前半は、代表の秋沢から上期の振り返り、下期の方向性について話し、後半は、参加メンバー全員で仕事の価値観が深まる、ワークショップを行いました。

開催概要

◆日時
2022/1/21(金)13:00~14:00

◆参加場所
オンライン(zoom)

当日の流れ

・代表取締役社長 秋沢より挨拶
・ワークショップ
 ー自分にとって「働く」とは何か?
 ー「働く」「選択」を深掘りしていく
・エンディング
 ー自分を幸せにするのは他でもない自分自身。
  自分が幸せになりたい!と思ってアクションしないと幸せにはつながらない。
  幸せは健康維持と同じ。健康診断で健康意識するように幸せにも向き合ってみよう!

代表取締役社長 秋沢のコメント抜粋

昨年の7月に企業理念を刷新し、今までのミッション「あなたがいてよかった」をさらに追求し、関係していく全員が幸せになるようにという想いを込めて『「働く」を通じて、みんなを幸せに』という企業理念に変更しました。

離れていても一緒に働いているというのが「HELP YOU」の中で大事な価値観になっています。色んな働き方を皆さんがされている中で、メンバー皆さんの総和が「HELP YOU」を作っています。
また、昨年は総務大臣賞をはじめ、様々なアワードを受賞できました。みなさん一人一人の働き方が世の中の多くの方々の参考になったのではないかと感じています。「こういう働き方が増えたら良いな」と思っていたのが形になってきて、私自身大変嬉しく思います。

これから色んなメンバーが入ってきて、業務やオンラインコミュニティで色々な人間関係が構築されていくと思います。新型コロナウイルスの影響でテレワークやリモートワークが浸透し、アウトソーシングするきっかけが増えました。今年はさらに追い風になるのではと予想しています。今後も皆さんと一緒に株式会社ニット、そしてHELP YOUサービスを作り上げていきたいと思います。

ワークショップの様子

▼HELP YOUには、様々な働き方を選択しているメンバーが多くいます。ワークショップでは、自分にとって「働く」とは何かをグループに分かれて話し合いました。

▼これまで一番楽しかった仕事、その仕事をしたことによって誰の幸せに繋がったのか、今の自分を生み出した際の選択は何だったのか、更に深掘りして話し合いました。

参加者の声

・新年に代表から昨年の振り返り、また今後の会社の方向性などを聞くことができ、「今年もまた1年頑張ろう!」と思いました。また、ワークショップでは普段話したことがない人とも交流ができ、参加して良かったです。

・普段リモートワークで声を出す機会も少ないので、ただ聞くだけではなく、自分で考えたり発言できる機会があるのはありがたいなと思いました。

・代表から丁寧に昨年の振り返り、今後の会社の取り組み等、聞くことができて良かったです。ワークショップでは、様々な人の働き方や生き方を知ることができて、新しい発見になりました。こうしてメンバー同士で触れ合える機会があるのは、とても勉強になりました。

オンラインアウトソーシングサービス「HELP YOU(ヘルプユー)」

さまざまなスキルセットを持った優秀なアシスタントチームがあなたの仕事をサポートする業務効率化のサービスです。バックオフィス系の業務(人事、経理、営業事務、資料作成など)をオンラインアウトソーシングとして請け、コア業務に集中できる環境作りに貢献します。
メンバーはアメリカ・フランス・ドイツなど世界33カ国に、東京都、宮城県、大阪府、福岡県など全国各地にいます。

HELP YOUサービスサイト:https://help-you.me/
HELP YOU採用サイト:https://va.help-you.me/

<会社概要>

会社名 :株式会社ニット
代表者 :代表取締役 秋沢 崇夫
本社所在地:東京都品川区西五反田7-22-17 TOCビル 10F 41号
設立 :2017年8月 ※2015年 HELP YOUサービス開始
事業内容 :オンラインアウトソーシングサービス「HELP YOU(ヘルプユー)」の運営。働き手への学びのサービス、働き手を応援するメディア事業なども展開。

「未来を自分で選択できる社会をつくる」というビジョンを掲げ、2015年よりフルリモート前提で創業し、現在、約400人が日本全国・世界33カ国からオンラインで業務を遂行しています。業務遂行だけではなく、オンラインでも温かいつながり・コミュニティを開発していく方法を模索しております。

URL :https://knit-inc.com/

令和3年度「テレワーク先駆者百選 総務大臣賞」を受賞
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000274.000059127.html

オンラインアウトソーシング「HELP YOU」が、
日本サブスクリプションビジネス大賞2021において特別賞を受賞
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000288.000059127.html

<本件に関するお問い合わせ>
株式会社ニット
広報担当:小澤/今西
電話番号:050-5212-5574
メールアドレス:[email protected]

企業プレスリリース詳細へ
(2022/01/26-13:17)

著者: ” — www.jiji.com

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「働き方改革」はもう古い!ディップ急成長のカギは「働きがい改革」 | フィロソフィー経営 | ダイヤモンド・オンライン

Asahi Watanabe

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「フィロソフィー経営」から読み解く、「志」を基軸とした成功の方程式(第2回)

「働き方改革」はもう古い!ディップ急成長のカギは「働きがい改革」Photo:PIXTA

「バイトル」「はたらこねっと」などを展開し、またたく間に人材サービス大手へと急成長を遂げたディップ。その躍進劇をインサイダーの視点から綴った著書が『フィロソフィー経営 ロイヤリティが生んだディップ急成長のドラマ』だ。本書を読むと、同社の「社員の働きがい」に重きを置いた経営が社員を最速で成長させ、その集積としての同社の急成長にもつながっていることが見て取れる。(一橋大学ビジネススクール客員教授 名和高司)

 前回記事「ディップの急成長に見る『パーパス(志)が拓く未来』」で解説したように、ディップの経営哲学は「夢(dream)×アイデア(idea)×情熱(passion)」である。そして、これは京セラ創業者の稲盛和夫氏、日本電産創業者の永守重信氏の経営哲学と見事に符合している。

「働き方改革」から「働きがい改革」へ

「夢」と「アイデア」はさておき、「情熱(passion)」には違和感があるだろうか?「仕事中毒」や「過重労働」が問題視される中で、仕事への熱い思いは、いかにも時代遅れのようにとらえられがちだ。

 しかし、そのような「ゆるい」風潮こそ、「失われた30年」を生み出した元凶の一つである。政府が旗をふっている「働き方改革」は、個人の成長機会を奪う「ゆるブラック企業」を量産してしまっている。

「盛守経営」は、このような平成の失敗とは無縁である。稲盛氏も「厚生労働省などが労働時間の短縮を目指していることも問題」とクギを刺す。そして「これは人間を堕落させてしまう」と警鐘を鳴らす(『稲盛和夫の哲学』より)。

 そもそも最近の「ワーク・ライフ・バランス」という考え方そのものが、19世紀のマルクス的労働観を引きずってしまっている。仕事を通じて社会に価値を生み出すことが、真の「働きがい」をもたらすはずだ。コロナ禍は「ワーク」と「ライフ」の一体化を加速させている。「ワーク・イン・ライフ」、そして「ライフ・イン・ワーク」こそ、「志本主義時代」の新しい価値観となる。アマゾンの創業者であるジェフ・ベゾス氏は、これを「ワーク・ライフ・インテグレーション」と呼んだ。そして、そこに求められるのは、「働き方改革」ではなく、「働きがい改革」なのである。

 創業以来、「従業員満足度ナンバーワンの会社」を目指すディップも、社員の「働きがい」を経営のトッププライオリティに置いている。本書によれば、冨田CEOは、次のような行動規範を「ファウンダーズスピリット」としているという。

・ピンチはチャンス

・チャレンジし続ける

・最後まで諦めない

・期待を超える

・仕事、人生を楽しむ

・自らがdipを創る

 これらの行動規範が社員たちの心に刻まれ、日々の仕事に体現されていくことで、多くのユーザー、クライアントのロイヤリティが生まれる。そして、それが結果的に、高い売り上げ・利益成長を生んできたのだという。



著者: ” — diamond.jp

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柔軟な働き方に関して最も懸念されることは近接性バイアス – Slack | TECH+

Asahi Watanabe

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Slackは1月25日、Future Forum Pusle調査の結果を公表した。Future Forum Pulseは四半期ごとに調査を実施しており、米国、オーストラリア、フランス、ドイツ、日本、イギリスのナレッジワーカー1万人以上を対象としたアンケートをベースとしている。

セールスフォース・ドットコム Slack アライアンス本部 シニアディレクターの水嶋ディノ氏は調査結果について「ハイブリッドワークは世界中で主流の働き方になったことに加え、場所と時間の柔軟性がより重要になった。そして、近接性バイアスによる仕事環境での不公平が発生する可能性がある」と振り返った。

ハイブリッドワークが主流に

今回の調査は2021年11月1日~12日の期間で行った。調査結果によると、ハイブリッドワークを行う人の割合が58%(2021年5月は46%)となり、在宅勤務のみまたはオフィス勤務のみであると回答した人の割合は顕著に減っている。

また、調査対象者全体の3分の2以上となる68%が望ましい仕事環境としてハイブリッドワークを挙げており、企業の経営層が全従業員に対して、いかに公平な体験と柔軟性を確保するのか、その方向性を早急に揃える必要があるという。

一方、日本では理想的な働き方はハイブリッドであると回答した人の割合は69%(2021年5月は52%)と増加し、リモートワークを好む理由の1位は通勤時間の削減だと回答した人は約4割に達する。

今回のアンケートは次々と発生する新型コロナウイルスの変異株により、世の中の先行きが不透明な状況があるにもかかわらず、データからはナレッジワーカーが従業員体験について2020年夏の初回アンケート以来、最もポジティブに考えていることが判明している。

企業の経営層は当初、分散した組織が協力してイノベーションを生み出すために、どうサポートできるのかに頭を悩ませ、それをハイブリッドワークのハードルだと捉えていたが、そうした不安は解消されつつあるという。今回の結果からは41%の経営者がリモートワークとオフィス勤務の従業員間での不公平をいかに防ぐかという、繊細で長期的な目標を見据えていることが判明している。

働く場所と時間の柔軟性が重要に

調査では、世界各地のナレッジワーカーの大半が働く場所や時間の柔軟性を求めていることが分かり、アンケート回答者の78%(2021年5月は76%)が働く場所の柔軟性を、95%(同93%)が時間の柔軟性を求めており、大転職時代を憂慮する経営層は、こうした柔軟性を求めてる声を頭にとどめるべきだという。日本でも働く時間が重要と回答した割合は前回の84%から92%に増加している。

柔軟性を求める声は有色人種、女性、ワーキングマザーといった、これまで知識労働において過少評価されてきたグループ間で特に強くなっており、米国ではヒスパニック・ラテン系のナレッジワーカーの86%、アジア人・アジア系アメリカ人と黒人のナレッジワーカーの81%がハイブリットやリモートの勤務環境を希望すると答えたのに対し、白人のナレッジワーカーではその比率が75%にとどまった。

グローバルにおいても女性の52%が少なくとも週3日は働く場所を柔軟に選びたいと考えているのに対し、男性では46%となり、完全またはほぼリモートワークを希望する割合はワーキングマザーが50%に対し、ワーキングファーザーは43%となっている。

今回の結果では、ハイブリッドワークの増加に伴い、ナレッジワーカーの従業員体験スコアの改善が見られ、アンケートの8つの項目すべてにおいて前四半期よりも高いスコアが付いた。全項目でリモートワークとハイブリッドワークを行う人のスコアが完全オフィス勤務者を上回り、項目はワークライフバランスや仕事関連のストレスだけでなく、職場への帰属意識や人間関係の価値も含まれ、これらはリモートやハイブリッドワークに関する懸念事項だったものとなる。

経営層が懸念する近接性バイアス

従業員体験のスコアが改善したとはいえ、経営層の近接性バイアス、つまり実際のオフィスで一緒に働く従業員を贔屓(ひいき)してしまうリスクが注目されている。

現在、柔軟な働き方に関して経営層が最も懸念しているのはリモートワークの従業員とオフィス勤務の従業員との間に不公平が生じる可能性(回答者の41%が同意、前四半期では33%)だという。

このような懸念はあるものの、経営層は依然として従業員よりも長い時間をオフィスで過ごし、今回の調査では現在週3日以上オフィスで仕事をしていると回答した経営層は71%に達し、一般従業員の63%を上回る結果となった。この差は現在リモートワーク中の経営層のうち、週3日以上はオフィスで働きたいと考えている人(75%)が一般従業員(37%)より多いことから、今後も広がることが予想されている。

近接性バイアスで最も深刻な影響を受けるのは、これまで過小評価されていた従業員のグループとなり、ほかのグループよりも柔軟な勤務環境を好み、オフィスを選ばない傾向があるからだという。実際、米国ではヒスパニック・ラテン系の回答者の84%、黒人の76%、アジア人・アジア系アメリカ人の74%が現在リモートまたはハイブリッドワークを行っていると回答したのに対し、白人は67%にとどまっている。

また、グローバルにおいてオフィスで仕事をしている割合(完全オフィス勤務あるいはハイブリッド)は男性で84%、女性で79%となり、男性よりも女性がリモートワークを選ぶ割合が高い一方で、子供のいる人が柔軟な勤務環境を選ぶ割合(リモートまたはハイブリッド)は75%、子どものいない人の割合は63%となっている。

公平な職場環境を醸成していくために

そのため、近接性バイアスをなくしてリモートワークの従業員とオフィス勤務の従業員を公平に扱うには経営層が自社における効果的なハイブリッドワークの概要をまとめて原則と行動指針として示すことが必要だという。

原則は、インクルーシブ(包摂性)であることや平等といった企業のコアバリューに対するアプローチを土台とし、行動指針はあらゆる従業員にとって公平な職場環境を保つための行動を定めたガイドとなる。例えば、経営層が1週間にオフィスで過ごす日数を制限するほか、会議に「リモート参加者がいる場合は全員リモート」というポリシーも設けてもよいと提言している。

水嶋氏は「不公平を防止する方法としては、ダイバーシティとインクルージョンへの積極的な投資だ。事実、これらへの投資が積極的な組織に属する従業員は、最も高い従業員体験指標を示している」と説く。

公平な職場環境を実現するために、同氏は「具体的な行動で示す」「透明性の高いコミュニケケーションで信頼を構築する」「マネージャーに新たなスキル教育」の3点に取り組むべきだと力説する。

具体的な行動として、ハイブリッドワークのための原則と行動指針を定めた上で行動のガイドラインをモデル化することに加え、信頼の構築に関しては迅速でオープンなコミュニケーションを行うとともにフィードバックを引き出すことが肝要だという。そして、マネージャーへのスキル教育については、監視役でなくメンバーに寄り添うコーチを育成し、インプットではなく成果を測定することを推奨している。

このような枠組みがあれば、経営層は多様性とインクルージョンへのさらなる投資に専念することができるという。加えて、従業員が対面で集まるときに帰属意識を高めて同僚と関係を築けるようにオフィスのデザイン見直しなどについても考える必要があるとしている。

著者: ” — news.mynavi.jp

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日本の働き方

WeWork Japan、人と地球、社会にポジティブなインパクトを与える非営利団体向けに、「GIVE」プログラムを開始|WeWork Japan合同会社のプレスリリース

Asahi Watanabe

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「GIVE」プログラムは、WeWork東南アジア地域*の取り組みとして、2021年9月にスタートしたプログラムです。日本においては、WeWork拠点 のワークスペース・会議室等を、最大3ヵ月無償で提供します。

同プログラムの提供により、WeWork Japanは、入居メンバーと各非営利団体の交流を推進します。双方の活動の活性化を図り、多様な人々が共に働くことのできる環境やコミュニティ形成を目指します。また、これらの取り組みを通じて、地域社会への間接的な支援や還元(Give Back)を図ります。

*WeWork東南アジアの取り組みは、以下のウェブサイトをご覧ください。

https://www.wework.com/newsroom/wework-launches-g-i-v-e-initiative-to-empower-social-enterprises-across-southeast-asia

<プログラム概要>

プログラム名である「GIVE」とは、以下の頭文字をとり、WeWorkのコミュニティに貢献していく意味を表しています。

 

■提供内容

  • 最大3カ月間無償の専用デスク*1
  • 最大3カ月間無償のオールアクセス*2
  • コミュニティチームによる入居メンバーとの交流サポート、コミュニティイベントの参加
  • 無償期間終了後、特別補助金プランを提案

*1専用デスク詳しくはこちら https://weworkjpn.com/plan/dedicateddesk/
*2オールアクセス詳しくはこちら https://weworkjpn.com/plan/allaccess/

■利用可能な施設

3カ月無償期間中、専用ワークスペース、会議室、共用エリア等の利用が可能となります。

*3 なお、無償期間終了後、特別補助金プランにご契約いただいた団体様は、共用エリアをイベントスペースとしても利用可能となります。

■応募条件

本プログラムの応募にあたっては、以下の事項を満たしていることを条件とします。

また、申し込みいただいた後に、審査があります。

  1. 非営利団体として2年以上活動をしている
  2. 活動のパーパス(存在意義)・ミッション・ビジョンが社会問題や環境問題の解決となっている
  3. WeWork コミュニティのメンバーとして、共にインパクトある活動をする

本プログラムの詳細に関しては、専用窓口にお問い合わせください。

問い合わせ先:[email protected]

 

WeWorkのサステナビリティ活動

WeWorkは、コミュニティの力を通じて、人と地球、そして社会にポジティブなインパクトをもたらす活動に注力しています。特に、「ウェルビーイング」「インパクト」「サステナビリティ」「エネルギー」の4つの分野に注力しています。今回、開始する「GIVE」は、インパクト活動の重要なプログラムとして位置づけています。

WeWork Japanは、これまでも「スペースシェアリング」プログラムを実施(2021年末で度終了)し、次世代育成や逆境にある子ども達を支援する8つの非営利団体へWeWork拠点を無償提供し、次世代を担う子ども達の育成に貢献してきました。

WeWork Japanは、今後もサステナビリティ活動を通して、企業や非営利団体、業界業種を問わず様々なコミュニティ形成の架け橋となり、持続可能な社会形成に寄与していきます。

サステナビリティへの取り組みについては、こちらのウェブサイトをご覧ください。

htps://csr.weworkjpn.com/about/sustainability/

■WeWork Japan合同会社の概要■

2010年に米・ニューヨークで創業した WeWork は、全世界38か国150都市700拠点以上*でフレキシブルオフィスを展開しています。WeWork Japanは、2018年2月に国内初となる拠点を東京で開設。以降、月単位契約可能、1名から数百名まで契約可能、国内30拠点以上の横断的な利用可能といった、柔軟なオフィスソリューションを提供しています。スタートアップから大企業まで、多種多様なメンバーが入居する WeWork では、業界業種や企業の壁を越えたコミュニティが形成され、ビジネスにおけるコラボレーションを多く創出してきました。これからも「誰もが自分らしく働き、共に挑戦できるコミュニティを創造する」というミッションのもと、新時代の多様な働き方を支援し、イノベーションやコラボレーションを促進する新しいオフィスの価値を提案してまいります。https://weworkjpn.com/   * 2021年9月時点

著者: ” — prtimes.jp

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日本の働き方

「センスでジャンプして理論で着地する」 いまの時代のデザインを拡張する、原デザイン研究所の働き方 –

Asahi Watanabe

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日本を代表するグラフィックデザイナーのひとりである原研哉さんが主宰する、「原デザイン研究所」。1959年創立の日本デザインセンター内に所属する研究所として、オーセンティックなグラフィックデザインを数多く手がけているのはもちろん、Webや映像など、最新のオンスクリーンメディア領域のデザインにも先進的に取り組んでいます。

同社の代表取締役も務める原さんの活動は、無印良品のアートディレクションや『デザインのデザイン』といった著作などを通して広く知られてはいますが、原デザイン研究所内のデザイナーが実際にどのように働いているか、あまりイメージがわかない方も多いかもしれません。同研究所に所属するデザイナーの鐘鑫(ショウキン)さんと細川比呂志(ほそかわひろし)さんに、日々のコミュニケーションや仕事の進め方など、デザイナーとして原デザイン研究所で働くことについてお話をお聞きしました。

領域をまたいで専門性を身につけていく

──まずは、お二人のこれまでの経歴についてお聞かせください。

鐘鑫さん(以下、鐘):僕は室長の原が教授を務めている武蔵野美術大学出身で、大学時代にも何度か原の授業を受けていました。これまでに原が手がけたデザインの事例を授業のなかで見ておもしろいなと思い、新卒で受験し、原デザイン研究所に配属されました。今年で6年目になります。

鐘鑫さん

鐘鑫さん

細川比呂志さん(以下、細川):僕はもともとソフトウェア開発などをおこなう企業でUIデザイナーをしていたのですが、大学院でメディアアートや現代美術を学んでいたこともあり、自分の表現したいことを一作品として活かすことができるような仕事がしたいと徐々に思うようになって。転職を検討していた2018年に募集を見て、原デザイン研究所だったらそれが叶うかもしれないと思い、入社しました。当時はUIデザイン以外のデザインに関する知識はまったくなかったので、入社までに原さんの本をはじめいろいろな本をかき集めて、どうにか読んで頭に入れるという感じでしたね(笑)。

細川比呂志さん

細川比呂志さん

──原デザイン研究所の仕事は、VI開発からWeb制作・映像制作までとても幅広いと思いますが、いま研究所では何名くらいの方が働かれているのでしょうか?その中で、お二人がおもに担当されている領域を教えてください。

細川:研究所全体では、現在約30名のメンバーがいます。デザイナーの他にもコピーライターが2名、プロジェクトマネージャーが1名所属していて、国籍も年齢もばらばらですね。

僕の場合、最近はWebや映像を担当することが多いです。ただ、いまお話したとおり、はじめからWebや映像に関する専門的な知識を持っていたというわけではありませんでした。たとえばWebサイトを構成するとなったら、自分でもある程度ソースコードが書けたほうが効率よくエンジニアとコミュニケーションがとれるので、そのための知識を身につけたり。毎回の仕事に応じて必要なスキルを必要なだけ取り入れていくことで、結果的に専門性がついてきたというのが正確かなと思います。

鐘:そうですね。僕もWebデザインをやりだしたのはこの2年くらいで、それまではポスターやパッケージデザインを担当していたので、「これをつくるためにはなにが必要だろう?」と、その都度調べてスキルを身につけていった感覚です。ただ、研究所のなかではグラフィックデザインはひとつの軸になっているので、そのスキルはみんな共通して持っているとは思います。

細川:原デザイン研究所の仕事の可能性を広げていくために、僕たちが徐々にその分野にシフトしていったという感じですよね。

原デザイン研究所はクライアントからのオーダーも複数の領域にまたがるものが多いので、まずはそれぞれの専門性に関係なく、全員が平等にデザイナーとしてアサインされることも多いんです。Webサイトやロゴマークをまずひとつつくるというよりも、「なにをつくるべきか」というところからディスカッションを始めていき、デザインの骨子が固まったらそれぞれの専門の分野に枝分かれしていくというようなイメージです。

「センスでジャンプして理論で着地する」

──それでは、実際のお仕事事例についてお伺いできればと思います。お二人は、ヤマト運輸のシンボルマークである「クロネコマーク」リニューアルのプロジェクトに携わられていますが、このプロジェクトの場合は、どのようにディスカッションを進めていったのでしょうか?

細川:原とプロジェクトのメンバーとの間では、クロネコマークというのはとても身近なマークなので、これまでの生活や歴史としっかり地続きでありつつも、次の50年のことも見据えたデザインにできたらいいんじゃないか、ということを話していました。

ディスカッションに関しては、大きな枠組みを立てた上で具体的なところはのちのち考えていく、といった進め方だと、決まったようで意外となにも決まっていない、ということになりがちなんですよね。だから研究所内では、議論のかなり初期の段階から細かいところを詰めていくんです。

たとえば、現状のクロネコマークを見た上で「ここは残したいね」「もし直すとしたらこの部分だね」という具体的な話を最初にして、そこから全体を俯瞰して必要なものをつくっていく。プレゼンの前には、プロジェクトメンバーのみんなで出したいろんな猫のデザイン案をグリッド状に並べて、それを研究所内で投票制にして絞って見てみる、ということもしました。

「ヤマト運輸」リニューアル後のロゴデザイン

原デザイン研究所の仕事の進め方として「センスでジャンプして理論で着地する」というのが特徴なのかなと思います。まずは言語化できない感覚も大切にしつつ造形そのものとじっくり向き合い、無数のスタディを積み上げていくなかで、視覚的になにが必要かを検証し、論理的に詰めていくというやり方です。

鐘:いままでのロゴは、Web上で見たときにちょっと視認性が悪かったんです。それまではブラウン管で映していた猫マークが、高精細のiPhoneの上に映るとなるとやっぱり見え方も変わってくる。手が繋がっているか繋がっていないかわかりづらかったり、小さくなると猫だと認識できなくなってしまったり、といった難点がありました。

そういう改善点は着実に直しつつ、新しいアイデアも合わせて考えていくような作業でした。一般的なデザイン事務所だとプレゼンテーションの回数を重ねて修正や調整をしていくことが多いと思うんですが、原デザイン研究所の場合、次の日に納品しても問題ないくらいの完成度に初回のプレゼンから仕上げています。

細川:うん、そうですね。クライアントからのオーダーには最初からフルボリュームで応える。クライアントの目の前にかかっている靄をクリアな状態にした上で、さらに「こんなアイデアはどうですか?」という提案も合わせてするようなイメージです。

細川比呂志さん

原はよく「だったりして」という言葉を使うのですが、いますぐには実現しないような、未来の可能性も含めたプラスアルファの提案をすることもあります。ヤマト運輸の場合は、「アドバンスマーク」がそうでした。

たとえば、ヤマト運輸がいつかヘリやドローンで荷物を運んだり、人工衛星を使った宇宙からの物流を見直すときがくるかもしれない。そういった実験的な事業の可能性を考えたときに、これまでもこれからも変わらない物流と、これからの物流というものを分けて考えて、後者にはいままでのクロネコマークとは別のマークを付与してもいいのではないか、というアイデアが出てきたんです。

「ヤマト運輸」アドバンスマーク

鐘:アドバンスマークについては、三角形のグリッドのみからなる、ものすごくシンプルで、情報として強度があるデザインを提案しています。プロジェクト当初の依頼からはすこし離れるのですが、プラスアルファの提案として出したら気に入ってくださって、採用されることになりました。

──クロネコマークの変更についての動画では、新しいマークが決定するまでの過程を示すスロットのような演出が印象的でした。

細川:やっぱり、クロネコマークって僕たちの生活にとっても身近ですし、働かれている配達員の方にとっても大事な、プライドを感じるマークなんですね。だからこそそれを変えようと思ったら、どこがどう変わるのかを丁寧に説明する責任がある。デザイナーとして単純に「変えました」で終わらせていいような規模の仕事ではないですから、そういった感覚が動画のシナリオやグラフィックにも反映されています。

鐘:そうですね。クライアントへのプレゼンの際も、資料のなかで「実際にこのロゴが採用されたら、こういうふうに世の中に出ていく予定です」というところまでを言語化して、わかりやすくお伝えするようにしています。原デザイン研究所は、プレゼン資料はかなりしっかりつくりますよね。毎回分厚い束になる。

細川:そういった作業の積み重ねを通じて、原デザイン研究所という場所の“モード”が徐々にわかってくるというか、染み付いてくる感覚はありますね。プレゼン資料のテキストに関しても、基本的に原がコンセプトを書きますが、担当の僕らもクライアントの腑に落とすためのデザインの言語化は意識しています。

「原デザイン研究所の品質」をデザイナーとして守っていく

──ほかにも、お二人にとって特に印象的だったお仕事を教えてください。

細川:最近少し新鮮だった例で言うと、ゲームメーカー「ニトロプラス」のVI開発でしょうか。これまでに原デザイン研究所があまりやったことのない領域だったので、世間的にも意外性があったのではないかと思います。ニトロプラスのVIは、僕と鐘ともう1名のグラフィックデザイナーで進めていきました。

「ニトロプラス」ロゴデザイン

──ニトロプラスのロゴデザインの方向性は、どのように決めていったんですか?

細川:ヤマト運輸のときほど多くはなかったのですが、3人で何十通りかの案を出して検討していきましたね。さっき鐘が言ったとおり、プレゼン資料を作る時点でデザインの展開先をいろいろ考えるんですが、「このマークは絵のなかに入れると目に見えるね」というところからイメージが発展していったりして、徐々に方向性を絞っていきました。最終的には、やはりニトロプラスはコンテンツを制作している会社なので、彼らのコンテンツなしにはVIを最大化できないだろうという観点から現在のロゴになりました。

ただ、かなりいろいろな方向性で案出しをしたので、クライアントには最終的に提出した数案にたどり着くまでの経緯もあわせてお伝えしましたね。僕たちがつくったスタディのなかで採用されなかったものも、いわば納品物の一部だと思うんです。なので、「この4案を提案します。ただ、ここにたどり着くまでにはこういった経緯があって……」といったことを含めてクライアントにお伝えすることで、いろいろな方向性があるなかで現在のデザインになった理由をお互いに共有できるようにしています。

鐘:逆に、方向性をあえて拡散させないというパターンもときどきありますね。最初からがっちりとイメージを掴んだ状態でデザインを進めていくこともあって、そういうときは1、2案のスケッチを原が描き、それをみんなで精緻化していくというやり方になります。

鐘さん

──そういったデザインの方向性を決める際には、やはり原さんが起点となることが多いのでしょうか?

鐘:そうですね。ただ、原デザイン研究所のアウトプットにはすべて原のディレクションが入るという前提はありますが、自分がやりたいと思った方向性やつくりたい案に関しては、自由に提案できるオープンな環境だと思います。もしプロジェクトのイメージと大きく違う案だった場合は、どこが違うのかについて原から説明をもらい、修正していきます。

細川:ニトロプラスの仕事でも、原に「こういうのもありだと思うんですけど……」といろいろな案を見せながら議論をしていきました。原はよく「原デザイン研究所の品質」と表現するんですが、「原デザイン研究所の仕事として出すには、このクオリティではまだだめだと思う」とはっきり言われることはあります。

原は日本デザインセンターおよび研究所の“代表”ではあるんですが、同時に根っからの“デザイナー”なので、たとえばその場でデザイン案を見せても、「ここはこうしたらどう? ……あ、やっぱ違うな。もうちょっと考えてみる」という感じで。なので、研究所で働くデザイナーとしては、デザイナー・原研哉が主催する「原デザイン研究所」という場所の“のれん”を、みんなで守っていくような感覚に近いのかもしれません。

細川さん

このクオリティではだめと言われたときも、その理由をきちんと受け止めて考えていけば必ず次の方向性が見えてきますし、途中経過をそのくらい厳密に見ておくことで、最終的な納品物がどうなるかが予想できるようになります。だから、そこにみんなでたどり着くためにきちんとコミュニケーションをとり、原デザイン研究所の品質としてどのように仕上げていくのかを、原が中心となって判断していく作業を地道に繰り返しています。

──ヤマト運輸や無印良品、味の素AGFなどのデザインを筆頭に、原デザイン研究所のお仕事には多くの人の目に触れるものが多いですよね。そういった部分にやりがいは感じていますか?

細川:クロネコヤマトのトラックが走っているところを見ると、僕はつい写真撮っちゃいますね。でも、成果物が世の中のいたるところに溢れているような環境なので、想定した方向にクライアントをちゃんと応援できているかどうか、デザインがきちんと機能しているかどうかなど、検品みたいになってきちゃうんですよね(笑)。納品したあとも世の中にそれが出回り続ける仕事ならではの職業病というか、うれしい反面、プレッシャーはありますね。

各分野のプロフェッショナルからインスピレーションを得る、社内コミュニケーション

––研究所内での仕事のアサインについてはどのように行われているのでしょうか?

細川:たとえば入社したばかりのデザイナーの場合は、ある程度「この仕事に入ってもらおう」ということが入社の際に決まっていることが多いですね。仕事を通してその人の得意なことが見えてくので、じゃあ次はこれをやってもらいましょう、といった方向性を、原と研究所の副室長が決めています。

鐘:大学で文字の勉強してきた人にはタイポグラフィやフォント開発とかを担当してもらうなど、まずはその人の得意分野を担当することが基本としてはあります。あとは、やりたいって自分から手を上げてもいい環境ではありますね。

鐘さん

細川:原デザイン研究所は分け隔てなくいろいろなことにアンテナを張っているので、自分の専門分野を超えて、知識やスキルを身につけていく必要はあります。まわりにさまざまな分野のプロがいるので、みんなが相談し合いながら勉強していますね。

──研究所のみなさんでデザインについて議論する機会もあるのでしょうか?

鐘:1時間ほどの朝礼が週3回あるんですが、いま自分がどんな仕事をしているかという共有だけでなく、デザインに対する考え方や最近思っていることをそこで話したりもします。あと、原デザイン研究所の部屋は壁がぜんぶホワイトポートになっているので、そこにプロジェクトを問わず、最近つくっているものがペタペタと貼られているんです。

細川:原がそれを見て修正指示を出したりすることもありますし、僕らデザイナー同士も通りすがりに見ているので、「これちょっと間隔が空きすぎじゃない?」とか「これとこれのどっちがいいと思う?」というコミュニケーションがそこで生まれることもあります。基本的にはみんな集中して仕事をしているのでけっこうオフィスは静かなんですが、なにか相談すればすぐに答えてくれますし、みんなが仕事のほうを向いて賑やか、といった雰囲気です。

細川さん、鐘さん

──日本デザインセンターは、原デザイン研究所以外にも、色部義昭さん、大黒大悟さん、三澤遥さんそれぞれが主宰する研究所があることも大きな特徴ですよね。ほかの研究所に所属されている方や、他の部署のデザイナーの方々とコミュニケーションをとることもありますか?

細川:あ、それはありますよ。ほかの研究所の方とSlackでやりとりしていますし、違う部署の人に仕事の相談に行くこともよくあります。原デザイン研究所という場所に所属してはいますが、日本デザインセンターは原以外にもさまざまなジャンルのプロがいる大きな組織なので、原デザイン研究所で働くということの中にそういった意識も含まれている環境だと思います。

鐘:そうですね。やっぱりデザイナーやプランナー、カメラマン、ライターといった各分野のプロが集まっている環境なので、ほかの人からインスピレーションを受けることはとても多いです。

細川:また、NDCには映像制作を担当している画像部があるんですが、そこにカメラマンとレタッチャー、CG制作をする方が所属しているので、一緒に仕事をすることも多いです。たとえば映像をつくる場合、モーショングラフィックは鐘、実写だと僕が担当することが多いですね。

僕が絵コンテを書いて、原に相談しながらナレーションなどを詰めていって、できあがったらそれを持っていき、カメラマンと一緒に撮影に行く、という流れで仕事を進めることもよくあります。味の素AGFのパッケージなど、シズル感のある写真を撮る際にはカメラマンと一緒にスタジオに入って撮影しています。

味の素AGF「煎 COFFEE」Webデザイン

デザインの可能性を広げながら、いまの時代のデザインに取り組む

細川さん、鐘さん

──最後に、今後も原デザイン研究所のデザイナーとして、どのような方と一緒に仕事をしていきたいですか?

細川:いま、どこまでがデザインなのかがはっきりしなくなってきていると思うんです。つまり、VIをプレゼンして世の中に出す際にも、ただシンボルマークのかたちを示すだけではなくて、このマークが街の中で生き生きとしている瞬間を映像やWeb見せることで、感覚的にデザインをちゃんと伝えるためのアプローチをすることが、最初から折り込み済みになっている。

たとえばWebエンジニアなどプロフェッショナルなスキルを持った人で、もしデザインに興味がある人がいたら、飛び込んでみたらすごくおもしろい環境なんじゃないかなと思います。コーディングをしたい、Webサイトを作りたいという動機でももちろんいいんですが、そう思って入ってきた人もみんなと同じようにロゴマークから考えるような環境ですから、一般的なWebデザイナー・Webエンジニアが担当しないようなところから制作に入ることができます。

細川さん

そう考えると、なかなかほかの会社では得られ難い経験ができるんじゃないかなと思います。いわゆる定型化されたデザインというよりも、デザインの可能性をより広げて、自分たちの仕事を拡張していくような、いまの時代の「デザイン」に取り組むことができるおもしろさが、原デザイン研究所の仕事にはあると思います。だから個人的には、コードがガンガン書けたり、CINEMA 4Dでいろんなものをつくれるような人にも入って来てほしい(笑)。

鐘:たぶん多くの映像制作会社やデザイン事務所は、VIチームと映像チームがはっきり分かれていて、VIチームが作った素材を映像チームで受けて組み合わせるというやり方だと思います。ですが、原デザイン事務所では映像をつくる人がタイポグラフィや色、モーションといった部分についても決めるので、そこはほかとは大きく違うところです。そういった部分にも興味がある人には向いていると思いますね。

細川が言った通り、いまはデザインの領域が広がってきていて、特にWebや映像という分野ではそれが顕著です。だからこそ、クラシックなデザインだけじゃなく、どんどん変化していくデザインをおもしろがれる人とぜひ仕事がしたいなと思います。

著者: ” — jobs.japandesign.ne.jp

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