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日本の働き方

日本の不寛容、徹底検証SP!女性の社会進出はクオータ制で解決するしかない? | そこまで言って委員会NP | ニュース

Asahi Watanabe

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「ジェンダー平等」が叫ばれるようになって久しい。最近何かと取り沙汰されるSDGsでも5番目に挙がっている項目だ。しかし日本では女性の社会進出は一向に進んでおらず、先日の衆議院選挙でも、女性議員の比率は逆に下がってしまった。

11月21日放送の「そこまで言って委員会NP」では「日本の不寛容、徹底検証SP」と題して様々な不寛容を議論したが、まず最初に「女性の社会進出、一番の問題点は?」と論客たちに質問した。

田嶋陽子氏が本領発揮とばかりに滔々と意見を述べた。
「日本の経済発展は性別役割分業があったから。男は社会に出て働く、それを背後でサポートしたのは女性。男性は給料をもらい家族を養う。女性はただ働きで年金も少ない。女性は一旦専業主婦になると、自分の自由な人生設計はできない。女性をきちんと自立した1人の人間として扱う法律が何にもない。女性の給料は男性の六、七割しかないし、フルタイムの仕事がない。政府がきちんとその気にならないといつまでもダラダラだ。」

元文春記者・中村竜太郎氏は「クオータ制導入」を主張する。
「例えば男尊女卑の強かった台湾。本当に男の方が強い社会だった。クオータ制を導入したことによって、女性の国会議員の割合が4割に増えた。それによって蔡総統やオードリー・タン氏が出てきて、未来的な政策を打ち出している。」
そこに須田慎一郎氏がからむ。「クオータ制には大賛成。フランスでも女性議員の比率が1割から4割に増えた。ただ当初フランスの最高裁はクオータ制を否定した。憲法にある平等に違反してるから。それでフランスは憲法改正している。国会議員に対するアクセス権の平等を立ててクオータ制を導入した。日本でも憲法17条が大きく立ちはだかるのではないか。」だから憲法改正も議論すべきと言っていたら、竹田恒泰氏が「だからやっちゃいけない」とまぜっかえしてきた。
「クオータ制は結果平等。下駄を履かせて本来なら落選した人を当選させる。弊害も起きる。アメリカでは大学の医学部入学で黒人に下駄を履かせるクオータ制をやって、問題になった。その州ではお医者さんが黒人だと白人に変えてくれという患者さんが増えてしまった。つまり黒人の医師は質が悪いと見られてしまい、黒人の地位が逆に下がった。」
すかさず田嶋氏が反論。「それはアメリカの例だがノルウェーやスウェーデンなど北欧諸国、あるいはアフリカの諸国ではクオータ制を取り入れたことですごく女性の地位が上がった。」

そこに山口真由氏が独自の意見で参戦。
「女性議員を増やす理由として、母親目線で弱者に寄り添う視点がある、というのが挙がる。ジェンダーステレオタイプを打破すると言いながら、むしろそれを強化している。」
元フジテレビアナウンサー・笠井信輔氏は政界より会社の問題だと主張。
「安倍さんが女性活躍推進法を作ったが、罰則がないからほとんど効果がなかった。働き方改革で一番効いたのは罰則をつけ、ブラック企業を厚生労働省のホームページに出したりしたこと。そういう法律を作らなきゃ駄目だと思う。」
どの意見も大事だが、論点が多すぎてだんだんわからなくなってきた。
最後に、今回初出演の映画監督・行定勲氏に感想を聞くと、「今のお話聞いてると、映画のテーマになりますね。」と言う。
それで論客たちが有頂天になり「田嶋さんを主役で」「じゃあ私も出たーい」と女性陣がすっかりその気に。行定氏がさらに「映画は結論を出すのではなく、観客に考えさせるきっかけを与える・・・」とまとめていると須田氏が「なんか一番かっこいい役どころだね」とやっかむ。
田嶋氏が最後に「まだこんな議論してるのは日本だけ。」と嘆くと山口氏が「私たち女優になるんだから機嫌直して!」といつまでもはしゃいでいた。

ジェンダー平等は日本が解決できていない、重要課題の一つだろう。女性の社会進出がなぜ進まないのか、あなたもあらためて考えてみてはどうだろう。

【文:境 治】

読みテレ



著者: ” — dogatch.jp

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日本の働き方

代表取締役社長 秋沢より、新年のオンライン年頭挨拶を実施しました:時事ドットコム

Asahi Watanabe

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[株式会社ニット]

ニットは、「『働く』を通じて、みんなを幸せに」 という企業理念をフルリモートで体現します

オンラインアウトソーシングサービス「HELP YOU(ヘルプユー)」を運営する株式会社ニット(本社:東京都品川区、代表取締役社長:秋沢崇夫、以下ニット)は、2015年よりフルリモート前提で創業、現在、約400人が日本全国・世界33カ国からオンラインで業務を遂行しています。このたび社長新年の挨拶を1月21日(金)オンラインにて実施しました。前半は、代表の秋沢から上期の振り返り、下期の方向性について話し、後半は、参加メンバー全員で仕事の価値観が深まる、ワークショップを行いました。

開催概要

◆日時
2022/1/21(金)13:00~14:00

◆参加場所
オンライン(zoom)

当日の流れ

・代表取締役社長 秋沢より挨拶
・ワークショップ
 ー自分にとって「働く」とは何か?
 ー「働く」「選択」を深掘りしていく
・エンディング
 ー自分を幸せにするのは他でもない自分自身。
  自分が幸せになりたい!と思ってアクションしないと幸せにはつながらない。
  幸せは健康維持と同じ。健康診断で健康意識するように幸せにも向き合ってみよう!

代表取締役社長 秋沢のコメント抜粋

昨年の7月に企業理念を刷新し、今までのミッション「あなたがいてよかった」をさらに追求し、関係していく全員が幸せになるようにという想いを込めて『「働く」を通じて、みんなを幸せに』という企業理念に変更しました。

離れていても一緒に働いているというのが「HELP YOU」の中で大事な価値観になっています。色んな働き方を皆さんがされている中で、メンバー皆さんの総和が「HELP YOU」を作っています。
また、昨年は総務大臣賞をはじめ、様々なアワードを受賞できました。みなさん一人一人の働き方が世の中の多くの方々の参考になったのではないかと感じています。「こういう働き方が増えたら良いな」と思っていたのが形になってきて、私自身大変嬉しく思います。

これから色んなメンバーが入ってきて、業務やオンラインコミュニティで色々な人間関係が構築されていくと思います。新型コロナウイルスの影響でテレワークやリモートワークが浸透し、アウトソーシングするきっかけが増えました。今年はさらに追い風になるのではと予想しています。今後も皆さんと一緒に株式会社ニット、そしてHELP YOUサービスを作り上げていきたいと思います。

ワークショップの様子

▼HELP YOUには、様々な働き方を選択しているメンバーが多くいます。ワークショップでは、自分にとって「働く」とは何かをグループに分かれて話し合いました。

▼これまで一番楽しかった仕事、その仕事をしたことによって誰の幸せに繋がったのか、今の自分を生み出した際の選択は何だったのか、更に深掘りして話し合いました。

参加者の声

・新年に代表から昨年の振り返り、また今後の会社の方向性などを聞くことができ、「今年もまた1年頑張ろう!」と思いました。また、ワークショップでは普段話したことがない人とも交流ができ、参加して良かったです。

・普段リモートワークで声を出す機会も少ないので、ただ聞くだけではなく、自分で考えたり発言できる機会があるのはありがたいなと思いました。

・代表から丁寧に昨年の振り返り、今後の会社の取り組み等、聞くことができて良かったです。ワークショップでは、様々な人の働き方や生き方を知ることができて、新しい発見になりました。こうしてメンバー同士で触れ合える機会があるのは、とても勉強になりました。

オンラインアウトソーシングサービス「HELP YOU(ヘルプユー)」

さまざまなスキルセットを持った優秀なアシスタントチームがあなたの仕事をサポートする業務効率化のサービスです。バックオフィス系の業務(人事、経理、営業事務、資料作成など)をオンラインアウトソーシングとして請け、コア業務に集中できる環境作りに貢献します。
メンバーはアメリカ・フランス・ドイツなど世界33カ国に、東京都、宮城県、大阪府、福岡県など全国各地にいます。

HELP YOUサービスサイト:https://help-you.me/
HELP YOU採用サイト:https://va.help-you.me/

<会社概要>

会社名 :株式会社ニット
代表者 :代表取締役 秋沢 崇夫
本社所在地:東京都品川区西五反田7-22-17 TOCビル 10F 41号
設立 :2017年8月 ※2015年 HELP YOUサービス開始
事業内容 :オンラインアウトソーシングサービス「HELP YOU(ヘルプユー)」の運営。働き手への学びのサービス、働き手を応援するメディア事業なども展開。

「未来を自分で選択できる社会をつくる」というビジョンを掲げ、2015年よりフルリモート前提で創業し、現在、約400人が日本全国・世界33カ国からオンラインで業務を遂行しています。業務遂行だけではなく、オンラインでも温かいつながり・コミュニティを開発していく方法を模索しております。

URL :https://knit-inc.com/

令和3年度「テレワーク先駆者百選 総務大臣賞」を受賞
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000274.000059127.html

オンラインアウトソーシング「HELP YOU」が、
日本サブスクリプションビジネス大賞2021において特別賞を受賞
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000288.000059127.html

<本件に関するお問い合わせ>
株式会社ニット
広報担当:小澤/今西
電話番号:050-5212-5574
メールアドレス:[email protected]

企業プレスリリース詳細へ
(2022/01/26-13:17)

著者: ” — www.jiji.com

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「働き方改革」はもう古い!ディップ急成長のカギは「働きがい改革」 | フィロソフィー経営 | ダイヤモンド・オンライン

Asahi Watanabe

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「フィロソフィー経営」から読み解く、「志」を基軸とした成功の方程式(第2回)

「働き方改革」はもう古い!ディップ急成長のカギは「働きがい改革」Photo:PIXTA

「バイトル」「はたらこねっと」などを展開し、またたく間に人材サービス大手へと急成長を遂げたディップ。その躍進劇をインサイダーの視点から綴った著書が『フィロソフィー経営 ロイヤリティが生んだディップ急成長のドラマ』だ。本書を読むと、同社の「社員の働きがい」に重きを置いた経営が社員を最速で成長させ、その集積としての同社の急成長にもつながっていることが見て取れる。(一橋大学ビジネススクール客員教授 名和高司)

 前回記事「ディップの急成長に見る『パーパス(志)が拓く未来』」で解説したように、ディップの経営哲学は「夢(dream)×アイデア(idea)×情熱(passion)」である。そして、これは京セラ創業者の稲盛和夫氏、日本電産創業者の永守重信氏の経営哲学と見事に符合している。

「働き方改革」から「働きがい改革」へ

「夢」と「アイデア」はさておき、「情熱(passion)」には違和感があるだろうか?「仕事中毒」や「過重労働」が問題視される中で、仕事への熱い思いは、いかにも時代遅れのようにとらえられがちだ。

 しかし、そのような「ゆるい」風潮こそ、「失われた30年」を生み出した元凶の一つである。政府が旗をふっている「働き方改革」は、個人の成長機会を奪う「ゆるブラック企業」を量産してしまっている。

「盛守経営」は、このような平成の失敗とは無縁である。稲盛氏も「厚生労働省などが労働時間の短縮を目指していることも問題」とクギを刺す。そして「これは人間を堕落させてしまう」と警鐘を鳴らす(『稲盛和夫の哲学』より)。

 そもそも最近の「ワーク・ライフ・バランス」という考え方そのものが、19世紀のマルクス的労働観を引きずってしまっている。仕事を通じて社会に価値を生み出すことが、真の「働きがい」をもたらすはずだ。コロナ禍は「ワーク」と「ライフ」の一体化を加速させている。「ワーク・イン・ライフ」、そして「ライフ・イン・ワーク」こそ、「志本主義時代」の新しい価値観となる。アマゾンの創業者であるジェフ・ベゾス氏は、これを「ワーク・ライフ・インテグレーション」と呼んだ。そして、そこに求められるのは、「働き方改革」ではなく、「働きがい改革」なのである。

 創業以来、「従業員満足度ナンバーワンの会社」を目指すディップも、社員の「働きがい」を経営のトッププライオリティに置いている。本書によれば、冨田CEOは、次のような行動規範を「ファウンダーズスピリット」としているという。

・ピンチはチャンス

・チャレンジし続ける

・最後まで諦めない

・期待を超える

・仕事、人生を楽しむ

・自らがdipを創る

 これらの行動規範が社員たちの心に刻まれ、日々の仕事に体現されていくことで、多くのユーザー、クライアントのロイヤリティが生まれる。そして、それが結果的に、高い売り上げ・利益成長を生んできたのだという。



著者: ” — diamond.jp

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柔軟な働き方に関して最も懸念されることは近接性バイアス – Slack | TECH+

Asahi Watanabe

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Slackは1月25日、Future Forum Pusle調査の結果を公表した。Future Forum Pulseは四半期ごとに調査を実施しており、米国、オーストラリア、フランス、ドイツ、日本、イギリスのナレッジワーカー1万人以上を対象としたアンケートをベースとしている。

セールスフォース・ドットコム Slack アライアンス本部 シニアディレクターの水嶋ディノ氏は調査結果について「ハイブリッドワークは世界中で主流の働き方になったことに加え、場所と時間の柔軟性がより重要になった。そして、近接性バイアスによる仕事環境での不公平が発生する可能性がある」と振り返った。

ハイブリッドワークが主流に

今回の調査は2021年11月1日~12日の期間で行った。調査結果によると、ハイブリッドワークを行う人の割合が58%(2021年5月は46%)となり、在宅勤務のみまたはオフィス勤務のみであると回答した人の割合は顕著に減っている。

また、調査対象者全体の3分の2以上となる68%が望ましい仕事環境としてハイブリッドワークを挙げており、企業の経営層が全従業員に対して、いかに公平な体験と柔軟性を確保するのか、その方向性を早急に揃える必要があるという。

一方、日本では理想的な働き方はハイブリッドであると回答した人の割合は69%(2021年5月は52%)と増加し、リモートワークを好む理由の1位は通勤時間の削減だと回答した人は約4割に達する。

今回のアンケートは次々と発生する新型コロナウイルスの変異株により、世の中の先行きが不透明な状況があるにもかかわらず、データからはナレッジワーカーが従業員体験について2020年夏の初回アンケート以来、最もポジティブに考えていることが判明している。

企業の経営層は当初、分散した組織が協力してイノベーションを生み出すために、どうサポートできるのかに頭を悩ませ、それをハイブリッドワークのハードルだと捉えていたが、そうした不安は解消されつつあるという。今回の結果からは41%の経営者がリモートワークとオフィス勤務の従業員間での不公平をいかに防ぐかという、繊細で長期的な目標を見据えていることが判明している。

働く場所と時間の柔軟性が重要に

調査では、世界各地のナレッジワーカーの大半が働く場所や時間の柔軟性を求めていることが分かり、アンケート回答者の78%(2021年5月は76%)が働く場所の柔軟性を、95%(同93%)が時間の柔軟性を求めており、大転職時代を憂慮する経営層は、こうした柔軟性を求めてる声を頭にとどめるべきだという。日本でも働く時間が重要と回答した割合は前回の84%から92%に増加している。

柔軟性を求める声は有色人種、女性、ワーキングマザーといった、これまで知識労働において過少評価されてきたグループ間で特に強くなっており、米国ではヒスパニック・ラテン系のナレッジワーカーの86%、アジア人・アジア系アメリカ人と黒人のナレッジワーカーの81%がハイブリットやリモートの勤務環境を希望すると答えたのに対し、白人のナレッジワーカーではその比率が75%にとどまった。

グローバルにおいても女性の52%が少なくとも週3日は働く場所を柔軟に選びたいと考えているのに対し、男性では46%となり、完全またはほぼリモートワークを希望する割合はワーキングマザーが50%に対し、ワーキングファーザーは43%となっている。

今回の結果では、ハイブリッドワークの増加に伴い、ナレッジワーカーの従業員体験スコアの改善が見られ、アンケートの8つの項目すべてにおいて前四半期よりも高いスコアが付いた。全項目でリモートワークとハイブリッドワークを行う人のスコアが完全オフィス勤務者を上回り、項目はワークライフバランスや仕事関連のストレスだけでなく、職場への帰属意識や人間関係の価値も含まれ、これらはリモートやハイブリッドワークに関する懸念事項だったものとなる。

経営層が懸念する近接性バイアス

従業員体験のスコアが改善したとはいえ、経営層の近接性バイアス、つまり実際のオフィスで一緒に働く従業員を贔屓(ひいき)してしまうリスクが注目されている。

現在、柔軟な働き方に関して経営層が最も懸念しているのはリモートワークの従業員とオフィス勤務の従業員との間に不公平が生じる可能性(回答者の41%が同意、前四半期では33%)だという。

このような懸念はあるものの、経営層は依然として従業員よりも長い時間をオフィスで過ごし、今回の調査では現在週3日以上オフィスで仕事をしていると回答した経営層は71%に達し、一般従業員の63%を上回る結果となった。この差は現在リモートワーク中の経営層のうち、週3日以上はオフィスで働きたいと考えている人(75%)が一般従業員(37%)より多いことから、今後も広がることが予想されている。

近接性バイアスで最も深刻な影響を受けるのは、これまで過小評価されていた従業員のグループとなり、ほかのグループよりも柔軟な勤務環境を好み、オフィスを選ばない傾向があるからだという。実際、米国ではヒスパニック・ラテン系の回答者の84%、黒人の76%、アジア人・アジア系アメリカ人の74%が現在リモートまたはハイブリッドワークを行っていると回答したのに対し、白人は67%にとどまっている。

また、グローバルにおいてオフィスで仕事をしている割合(完全オフィス勤務あるいはハイブリッド)は男性で84%、女性で79%となり、男性よりも女性がリモートワークを選ぶ割合が高い一方で、子供のいる人が柔軟な勤務環境を選ぶ割合(リモートまたはハイブリッド)は75%、子どものいない人の割合は63%となっている。

公平な職場環境を醸成していくために

そのため、近接性バイアスをなくしてリモートワークの従業員とオフィス勤務の従業員を公平に扱うには経営層が自社における効果的なハイブリッドワークの概要をまとめて原則と行動指針として示すことが必要だという。

原則は、インクルーシブ(包摂性)であることや平等といった企業のコアバリューに対するアプローチを土台とし、行動指針はあらゆる従業員にとって公平な職場環境を保つための行動を定めたガイドとなる。例えば、経営層が1週間にオフィスで過ごす日数を制限するほか、会議に「リモート参加者がいる場合は全員リモート」というポリシーも設けてもよいと提言している。

水嶋氏は「不公平を防止する方法としては、ダイバーシティとインクルージョンへの積極的な投資だ。事実、これらへの投資が積極的な組織に属する従業員は、最も高い従業員体験指標を示している」と説く。

公平な職場環境を実現するために、同氏は「具体的な行動で示す」「透明性の高いコミュニケケーションで信頼を構築する」「マネージャーに新たなスキル教育」の3点に取り組むべきだと力説する。

具体的な行動として、ハイブリッドワークのための原則と行動指針を定めた上で行動のガイドラインをモデル化することに加え、信頼の構築に関しては迅速でオープンなコミュニケーションを行うとともにフィードバックを引き出すことが肝要だという。そして、マネージャーへのスキル教育については、監視役でなくメンバーに寄り添うコーチを育成し、インプットではなく成果を測定することを推奨している。

このような枠組みがあれば、経営層は多様性とインクルージョンへのさらなる投資に専念することができるという。加えて、従業員が対面で集まるときに帰属意識を高めて同僚と関係を築けるようにオフィスのデザイン見直しなどについても考える必要があるとしている。

著者: ” — news.mynavi.jp

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WeWork Japan、人と地球、社会にポジティブなインパクトを与える非営利団体向けに、「GIVE」プログラムを開始|WeWork Japan合同会社のプレスリリース

Asahi Watanabe

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「GIVE」プログラムは、WeWork東南アジア地域*の取り組みとして、2021年9月にスタートしたプログラムです。日本においては、WeWork拠点 のワークスペース・会議室等を、最大3ヵ月無償で提供します。

同プログラムの提供により、WeWork Japanは、入居メンバーと各非営利団体の交流を推進します。双方の活動の活性化を図り、多様な人々が共に働くことのできる環境やコミュニティ形成を目指します。また、これらの取り組みを通じて、地域社会への間接的な支援や還元(Give Back)を図ります。

*WeWork東南アジアの取り組みは、以下のウェブサイトをご覧ください。

https://www.wework.com/newsroom/wework-launches-g-i-v-e-initiative-to-empower-social-enterprises-across-southeast-asia

<プログラム概要>

プログラム名である「GIVE」とは、以下の頭文字をとり、WeWorkのコミュニティに貢献していく意味を表しています。

 

■提供内容

  • 最大3カ月間無償の専用デスク*1
  • 最大3カ月間無償のオールアクセス*2
  • コミュニティチームによる入居メンバーとの交流サポート、コミュニティイベントの参加
  • 無償期間終了後、特別補助金プランを提案

*1専用デスク詳しくはこちら https://weworkjpn.com/plan/dedicateddesk/
*2オールアクセス詳しくはこちら https://weworkjpn.com/plan/allaccess/

■利用可能な施設

3カ月無償期間中、専用ワークスペース、会議室、共用エリア等の利用が可能となります。

*3 なお、無償期間終了後、特別補助金プランにご契約いただいた団体様は、共用エリアをイベントスペースとしても利用可能となります。

■応募条件

本プログラムの応募にあたっては、以下の事項を満たしていることを条件とします。

また、申し込みいただいた後に、審査があります。

  1. 非営利団体として2年以上活動をしている
  2. 活動のパーパス(存在意義)・ミッション・ビジョンが社会問題や環境問題の解決となっている
  3. WeWork コミュニティのメンバーとして、共にインパクトある活動をする

本プログラムの詳細に関しては、専用窓口にお問い合わせください。

問い合わせ先:[email protected]

 

WeWorkのサステナビリティ活動

WeWorkは、コミュニティの力を通じて、人と地球、そして社会にポジティブなインパクトをもたらす活動に注力しています。特に、「ウェルビーイング」「インパクト」「サステナビリティ」「エネルギー」の4つの分野に注力しています。今回、開始する「GIVE」は、インパクト活動の重要なプログラムとして位置づけています。

WeWork Japanは、これまでも「スペースシェアリング」プログラムを実施(2021年末で度終了)し、次世代育成や逆境にある子ども達を支援する8つの非営利団体へWeWork拠点を無償提供し、次世代を担う子ども達の育成に貢献してきました。

WeWork Japanは、今後もサステナビリティ活動を通して、企業や非営利団体、業界業種を問わず様々なコミュニティ形成の架け橋となり、持続可能な社会形成に寄与していきます。

サステナビリティへの取り組みについては、こちらのウェブサイトをご覧ください。

htps://csr.weworkjpn.com/about/sustainability/

■WeWork Japan合同会社の概要■

2010年に米・ニューヨークで創業した WeWork は、全世界38か国150都市700拠点以上*でフレキシブルオフィスを展開しています。WeWork Japanは、2018年2月に国内初となる拠点を東京で開設。以降、月単位契約可能、1名から数百名まで契約可能、国内30拠点以上の横断的な利用可能といった、柔軟なオフィスソリューションを提供しています。スタートアップから大企業まで、多種多様なメンバーが入居する WeWork では、業界業種や企業の壁を越えたコミュニティが形成され、ビジネスにおけるコラボレーションを多く創出してきました。これからも「誰もが自分らしく働き、共に挑戦できるコミュニティを創造する」というミッションのもと、新時代の多様な働き方を支援し、イノベーションやコラボレーションを促進する新しいオフィスの価値を提案してまいります。https://weworkjpn.com/   * 2021年9月時点

著者: ” — prtimes.jp

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日本の働き方

「センスでジャンプして理論で着地する」 いまの時代のデザインを拡張する、原デザイン研究所の働き方 –

Asahi Watanabe

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日本を代表するグラフィックデザイナーのひとりである原研哉さんが主宰する、「原デザイン研究所」。1959年創立の日本デザインセンター内に所属する研究所として、オーセンティックなグラフィックデザインを数多く手がけているのはもちろん、Webや映像など、最新のオンスクリーンメディア領域のデザインにも先進的に取り組んでいます。

同社の代表取締役も務める原さんの活動は、無印良品のアートディレクションや『デザインのデザイン』といった著作などを通して広く知られてはいますが、原デザイン研究所内のデザイナーが実際にどのように働いているか、あまりイメージがわかない方も多いかもしれません。同研究所に所属するデザイナーの鐘鑫(ショウキン)さんと細川比呂志(ほそかわひろし)さんに、日々のコミュニケーションや仕事の進め方など、デザイナーとして原デザイン研究所で働くことについてお話をお聞きしました。

領域をまたいで専門性を身につけていく

──まずは、お二人のこれまでの経歴についてお聞かせください。

鐘鑫さん(以下、鐘):僕は室長の原が教授を務めている武蔵野美術大学出身で、大学時代にも何度か原の授業を受けていました。これまでに原が手がけたデザインの事例を授業のなかで見ておもしろいなと思い、新卒で受験し、原デザイン研究所に配属されました。今年で6年目になります。

鐘鑫さん

鐘鑫さん

細川比呂志さん(以下、細川):僕はもともとソフトウェア開発などをおこなう企業でUIデザイナーをしていたのですが、大学院でメディアアートや現代美術を学んでいたこともあり、自分の表現したいことを一作品として活かすことができるような仕事がしたいと徐々に思うようになって。転職を検討していた2018年に募集を見て、原デザイン研究所だったらそれが叶うかもしれないと思い、入社しました。当時はUIデザイン以外のデザインに関する知識はまったくなかったので、入社までに原さんの本をはじめいろいろな本をかき集めて、どうにか読んで頭に入れるという感じでしたね(笑)。

細川比呂志さん

細川比呂志さん

──原デザイン研究所の仕事は、VI開発からWeb制作・映像制作までとても幅広いと思いますが、いま研究所では何名くらいの方が働かれているのでしょうか?その中で、お二人がおもに担当されている領域を教えてください。

細川:研究所全体では、現在約30名のメンバーがいます。デザイナーの他にもコピーライターが2名、プロジェクトマネージャーが1名所属していて、国籍も年齢もばらばらですね。

僕の場合、最近はWebや映像を担当することが多いです。ただ、いまお話したとおり、はじめからWebや映像に関する専門的な知識を持っていたというわけではありませんでした。たとえばWebサイトを構成するとなったら、自分でもある程度ソースコードが書けたほうが効率よくエンジニアとコミュニケーションがとれるので、そのための知識を身につけたり。毎回の仕事に応じて必要なスキルを必要なだけ取り入れていくことで、結果的に専門性がついてきたというのが正確かなと思います。

鐘:そうですね。僕もWebデザインをやりだしたのはこの2年くらいで、それまではポスターやパッケージデザインを担当していたので、「これをつくるためにはなにが必要だろう?」と、その都度調べてスキルを身につけていった感覚です。ただ、研究所のなかではグラフィックデザインはひとつの軸になっているので、そのスキルはみんな共通して持っているとは思います。

細川:原デザイン研究所の仕事の可能性を広げていくために、僕たちが徐々にその分野にシフトしていったという感じですよね。

原デザイン研究所はクライアントからのオーダーも複数の領域にまたがるものが多いので、まずはそれぞれの専門性に関係なく、全員が平等にデザイナーとしてアサインされることも多いんです。Webサイトやロゴマークをまずひとつつくるというよりも、「なにをつくるべきか」というところからディスカッションを始めていき、デザインの骨子が固まったらそれぞれの専門の分野に枝分かれしていくというようなイメージです。

「センスでジャンプして理論で着地する」

──それでは、実際のお仕事事例についてお伺いできればと思います。お二人は、ヤマト運輸のシンボルマークである「クロネコマーク」リニューアルのプロジェクトに携わられていますが、このプロジェクトの場合は、どのようにディスカッションを進めていったのでしょうか?

細川:原とプロジェクトのメンバーとの間では、クロネコマークというのはとても身近なマークなので、これまでの生活や歴史としっかり地続きでありつつも、次の50年のことも見据えたデザインにできたらいいんじゃないか、ということを話していました。

ディスカッションに関しては、大きな枠組みを立てた上で具体的なところはのちのち考えていく、といった進め方だと、決まったようで意外となにも決まっていない、ということになりがちなんですよね。だから研究所内では、議論のかなり初期の段階から細かいところを詰めていくんです。

たとえば、現状のクロネコマークを見た上で「ここは残したいね」「もし直すとしたらこの部分だね」という具体的な話を最初にして、そこから全体を俯瞰して必要なものをつくっていく。プレゼンの前には、プロジェクトメンバーのみんなで出したいろんな猫のデザイン案をグリッド状に並べて、それを研究所内で投票制にして絞って見てみる、ということもしました。

「ヤマト運輸」リニューアル後のロゴデザイン

原デザイン研究所の仕事の進め方として「センスでジャンプして理論で着地する」というのが特徴なのかなと思います。まずは言語化できない感覚も大切にしつつ造形そのものとじっくり向き合い、無数のスタディを積み上げていくなかで、視覚的になにが必要かを検証し、論理的に詰めていくというやり方です。

鐘:いままでのロゴは、Web上で見たときにちょっと視認性が悪かったんです。それまではブラウン管で映していた猫マークが、高精細のiPhoneの上に映るとなるとやっぱり見え方も変わってくる。手が繋がっているか繋がっていないかわかりづらかったり、小さくなると猫だと認識できなくなってしまったり、といった難点がありました。

そういう改善点は着実に直しつつ、新しいアイデアも合わせて考えていくような作業でした。一般的なデザイン事務所だとプレゼンテーションの回数を重ねて修正や調整をしていくことが多いと思うんですが、原デザイン研究所の場合、次の日に納品しても問題ないくらいの完成度に初回のプレゼンから仕上げています。

細川:うん、そうですね。クライアントからのオーダーには最初からフルボリュームで応える。クライアントの目の前にかかっている靄をクリアな状態にした上で、さらに「こんなアイデアはどうですか?」という提案も合わせてするようなイメージです。

細川比呂志さん

原はよく「だったりして」という言葉を使うのですが、いますぐには実現しないような、未来の可能性も含めたプラスアルファの提案をすることもあります。ヤマト運輸の場合は、「アドバンスマーク」がそうでした。

たとえば、ヤマト運輸がいつかヘリやドローンで荷物を運んだり、人工衛星を使った宇宙からの物流を見直すときがくるかもしれない。そういった実験的な事業の可能性を考えたときに、これまでもこれからも変わらない物流と、これからの物流というものを分けて考えて、後者にはいままでのクロネコマークとは別のマークを付与してもいいのではないか、というアイデアが出てきたんです。

「ヤマト運輸」アドバンスマーク

鐘:アドバンスマークについては、三角形のグリッドのみからなる、ものすごくシンプルで、情報として強度があるデザインを提案しています。プロジェクト当初の依頼からはすこし離れるのですが、プラスアルファの提案として出したら気に入ってくださって、採用されることになりました。

──クロネコマークの変更についての動画では、新しいマークが決定するまでの過程を示すスロットのような演出が印象的でした。

細川:やっぱり、クロネコマークって僕たちの生活にとっても身近ですし、働かれている配達員の方にとっても大事な、プライドを感じるマークなんですね。だからこそそれを変えようと思ったら、どこがどう変わるのかを丁寧に説明する責任がある。デザイナーとして単純に「変えました」で終わらせていいような規模の仕事ではないですから、そういった感覚が動画のシナリオやグラフィックにも反映されています。

鐘:そうですね。クライアントへのプレゼンの際も、資料のなかで「実際にこのロゴが採用されたら、こういうふうに世の中に出ていく予定です」というところまでを言語化して、わかりやすくお伝えするようにしています。原デザイン研究所は、プレゼン資料はかなりしっかりつくりますよね。毎回分厚い束になる。

細川:そういった作業の積み重ねを通じて、原デザイン研究所という場所の“モード”が徐々にわかってくるというか、染み付いてくる感覚はありますね。プレゼン資料のテキストに関しても、基本的に原がコンセプトを書きますが、担当の僕らもクライアントの腑に落とすためのデザインの言語化は意識しています。

「原デザイン研究所の品質」をデザイナーとして守っていく

──ほかにも、お二人にとって特に印象的だったお仕事を教えてください。

細川:最近少し新鮮だった例で言うと、ゲームメーカー「ニトロプラス」のVI開発でしょうか。これまでに原デザイン研究所があまりやったことのない領域だったので、世間的にも意外性があったのではないかと思います。ニトロプラスのVIは、僕と鐘ともう1名のグラフィックデザイナーで進めていきました。

「ニトロプラス」ロゴデザイン

──ニトロプラスのロゴデザインの方向性は、どのように決めていったんですか?

細川:ヤマト運輸のときほど多くはなかったのですが、3人で何十通りかの案を出して検討していきましたね。さっき鐘が言ったとおり、プレゼン資料を作る時点でデザインの展開先をいろいろ考えるんですが、「このマークは絵のなかに入れると目に見えるね」というところからイメージが発展していったりして、徐々に方向性を絞っていきました。最終的には、やはりニトロプラスはコンテンツを制作している会社なので、彼らのコンテンツなしにはVIを最大化できないだろうという観点から現在のロゴになりました。

ただ、かなりいろいろな方向性で案出しをしたので、クライアントには最終的に提出した数案にたどり着くまでの経緯もあわせてお伝えしましたね。僕たちがつくったスタディのなかで採用されなかったものも、いわば納品物の一部だと思うんです。なので、「この4案を提案します。ただ、ここにたどり着くまでにはこういった経緯があって……」といったことを含めてクライアントにお伝えすることで、いろいろな方向性があるなかで現在のデザインになった理由をお互いに共有できるようにしています。

鐘:逆に、方向性をあえて拡散させないというパターンもときどきありますね。最初からがっちりとイメージを掴んだ状態でデザインを進めていくこともあって、そういうときは1、2案のスケッチを原が描き、それをみんなで精緻化していくというやり方になります。

鐘さん

──そういったデザインの方向性を決める際には、やはり原さんが起点となることが多いのでしょうか?

鐘:そうですね。ただ、原デザイン研究所のアウトプットにはすべて原のディレクションが入るという前提はありますが、自分がやりたいと思った方向性やつくりたい案に関しては、自由に提案できるオープンな環境だと思います。もしプロジェクトのイメージと大きく違う案だった場合は、どこが違うのかについて原から説明をもらい、修正していきます。

細川:ニトロプラスの仕事でも、原に「こういうのもありだと思うんですけど……」といろいろな案を見せながら議論をしていきました。原はよく「原デザイン研究所の品質」と表現するんですが、「原デザイン研究所の仕事として出すには、このクオリティではまだだめだと思う」とはっきり言われることはあります。

原は日本デザインセンターおよび研究所の“代表”ではあるんですが、同時に根っからの“デザイナー”なので、たとえばその場でデザイン案を見せても、「ここはこうしたらどう? ……あ、やっぱ違うな。もうちょっと考えてみる」という感じで。なので、研究所で働くデザイナーとしては、デザイナー・原研哉が主催する「原デザイン研究所」という場所の“のれん”を、みんなで守っていくような感覚に近いのかもしれません。

細川さん

このクオリティではだめと言われたときも、その理由をきちんと受け止めて考えていけば必ず次の方向性が見えてきますし、途中経過をそのくらい厳密に見ておくことで、最終的な納品物がどうなるかが予想できるようになります。だから、そこにみんなでたどり着くためにきちんとコミュニケーションをとり、原デザイン研究所の品質としてどのように仕上げていくのかを、原が中心となって判断していく作業を地道に繰り返しています。

──ヤマト運輸や無印良品、味の素AGFなどのデザインを筆頭に、原デザイン研究所のお仕事には多くの人の目に触れるものが多いですよね。そういった部分にやりがいは感じていますか?

細川:クロネコヤマトのトラックが走っているところを見ると、僕はつい写真撮っちゃいますね。でも、成果物が世の中のいたるところに溢れているような環境なので、想定した方向にクライアントをちゃんと応援できているかどうか、デザインがきちんと機能しているかどうかなど、検品みたいになってきちゃうんですよね(笑)。納品したあとも世の中にそれが出回り続ける仕事ならではの職業病というか、うれしい反面、プレッシャーはありますね。

各分野のプロフェッショナルからインスピレーションを得る、社内コミュニケーション

––研究所内での仕事のアサインについてはどのように行われているのでしょうか?

細川:たとえば入社したばかりのデザイナーの場合は、ある程度「この仕事に入ってもらおう」ということが入社の際に決まっていることが多いですね。仕事を通してその人の得意なことが見えてくので、じゃあ次はこれをやってもらいましょう、といった方向性を、原と研究所の副室長が決めています。

鐘:大学で文字の勉強してきた人にはタイポグラフィやフォント開発とかを担当してもらうなど、まずはその人の得意分野を担当することが基本としてはあります。あとは、やりたいって自分から手を上げてもいい環境ではありますね。

鐘さん

細川:原デザイン研究所は分け隔てなくいろいろなことにアンテナを張っているので、自分の専門分野を超えて、知識やスキルを身につけていく必要はあります。まわりにさまざまな分野のプロがいるので、みんなが相談し合いながら勉強していますね。

──研究所のみなさんでデザインについて議論する機会もあるのでしょうか?

鐘:1時間ほどの朝礼が週3回あるんですが、いま自分がどんな仕事をしているかという共有だけでなく、デザインに対する考え方や最近思っていることをそこで話したりもします。あと、原デザイン研究所の部屋は壁がぜんぶホワイトポートになっているので、そこにプロジェクトを問わず、最近つくっているものがペタペタと貼られているんです。

細川:原がそれを見て修正指示を出したりすることもありますし、僕らデザイナー同士も通りすがりに見ているので、「これちょっと間隔が空きすぎじゃない?」とか「これとこれのどっちがいいと思う?」というコミュニケーションがそこで生まれることもあります。基本的にはみんな集中して仕事をしているのでけっこうオフィスは静かなんですが、なにか相談すればすぐに答えてくれますし、みんなが仕事のほうを向いて賑やか、といった雰囲気です。

細川さん、鐘さん

──日本デザインセンターは、原デザイン研究所以外にも、色部義昭さん、大黒大悟さん、三澤遥さんそれぞれが主宰する研究所があることも大きな特徴ですよね。ほかの研究所に所属されている方や、他の部署のデザイナーの方々とコミュニケーションをとることもありますか?

細川:あ、それはありますよ。ほかの研究所の方とSlackでやりとりしていますし、違う部署の人に仕事の相談に行くこともよくあります。原デザイン研究所という場所に所属してはいますが、日本デザインセンターは原以外にもさまざまなジャンルのプロがいる大きな組織なので、原デザイン研究所で働くということの中にそういった意識も含まれている環境だと思います。

鐘:そうですね。やっぱりデザイナーやプランナー、カメラマン、ライターといった各分野のプロが集まっている環境なので、ほかの人からインスピレーションを受けることはとても多いです。

細川:また、NDCには映像制作を担当している画像部があるんですが、そこにカメラマンとレタッチャー、CG制作をする方が所属しているので、一緒に仕事をすることも多いです。たとえば映像をつくる場合、モーショングラフィックは鐘、実写だと僕が担当することが多いですね。

僕が絵コンテを書いて、原に相談しながらナレーションなどを詰めていって、できあがったらそれを持っていき、カメラマンと一緒に撮影に行く、という流れで仕事を進めることもよくあります。味の素AGFのパッケージなど、シズル感のある写真を撮る際にはカメラマンと一緒にスタジオに入って撮影しています。

味の素AGF「煎 COFFEE」Webデザイン

デザインの可能性を広げながら、いまの時代のデザインに取り組む

細川さん、鐘さん

──最後に、今後も原デザイン研究所のデザイナーとして、どのような方と一緒に仕事をしていきたいですか?

細川:いま、どこまでがデザインなのかがはっきりしなくなってきていると思うんです。つまり、VIをプレゼンして世の中に出す際にも、ただシンボルマークのかたちを示すだけではなくて、このマークが街の中で生き生きとしている瞬間を映像やWeb見せることで、感覚的にデザインをちゃんと伝えるためのアプローチをすることが、最初から折り込み済みになっている。

たとえばWebエンジニアなどプロフェッショナルなスキルを持った人で、もしデザインに興味がある人がいたら、飛び込んでみたらすごくおもしろい環境なんじゃないかなと思います。コーディングをしたい、Webサイトを作りたいという動機でももちろんいいんですが、そう思って入ってきた人もみんなと同じようにロゴマークから考えるような環境ですから、一般的なWebデザイナー・Webエンジニアが担当しないようなところから制作に入ることができます。

細川さん

そう考えると、なかなかほかの会社では得られ難い経験ができるんじゃないかなと思います。いわゆる定型化されたデザインというよりも、デザインの可能性をより広げて、自分たちの仕事を拡張していくような、いまの時代の「デザイン」に取り組むことができるおもしろさが、原デザイン研究所の仕事にはあると思います。だから個人的には、コードがガンガン書けたり、CINEMA 4Dでいろんなものをつくれるような人にも入って来てほしい(笑)。

鐘:たぶん多くの映像制作会社やデザイン事務所は、VIチームと映像チームがはっきり分かれていて、VIチームが作った素材を映像チームで受けて組み合わせるというやり方だと思います。ですが、原デザイン事務所では映像をつくる人がタイポグラフィや色、モーションといった部分についても決めるので、そこはほかとは大きく違うところです。そういった部分にも興味がある人には向いていると思いますね。

細川が言った通り、いまはデザインの領域が広がってきていて、特にWebや映像という分野ではそれが顕著です。だからこそ、クラシックなデザインだけじゃなく、どんどん変化していくデザインをおもしろがれる人とぜひ仕事がしたいなと思います。

著者: ” — jobs.japandesign.ne.jp

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